Índice
1. Introducción. 1
1.1 Definiciones. 1
1.2 Desafíos. 1
2. Funciones De Factor Humano. 2
3. Inducción De Personal 3
4. Mercado De Trabajo. 4
5. Planeación De Recursos Humanos. 5
5.1 La Demanda De Recursos Humanos. 5
5.2 Fuentes De Reclutamiento De Recursos Humanos. 6
6. Análisis Y Diseño De Puestos. 7
7. Reclutamiento De Personal 8
7.1 Principios De Selección De Personal 8
7.2 Fuentes De Reclutamiento. 9
8. Selección De Personal 10
8.1 Test 11
8.2 Decisión De Contratar 12
9. Capacitación Y Desarrollo. 13
9.1 Conceptos. 13
9.2 Pasos Para Desarrollar Un Programa De Capacitación. 14
Bibliografía: 15
Factor Humano
1. Introducción
1.1 Definiciones
Economía Nacional: Tipo De Economía Establecida Comúnmente En Una Región O País.
Economía Global: Economía Que Rige El Globo Terráqueo
Clanes Provincias Ciudades Nación Globalizción
Productos De La Organización: Empleos, Tecnología
Productividad: Resultante Entre Entradas Y Salidas; Hacer Mas Con Menos
Supervisión: Verificar Que Las Actividades Se Realicen
Administración Del Personal: Motivar Al Personal A Realizar El Trabajo
Relaciones Humanas: Contacto General De Las Personas (Vínculo Con Alguien)
Relaciones Industriales: Aquellas Que Se Realizan En La Compañía
Relaciones Laborales: Trato Patrón-Obrero
Relaciones Humanas + Relaciones Industriales + Relaciones Laborales = Administración Personal
1.2 Desafíos
1.2.1 Desafíos Internos, Externos
Eficaz: Hacer Las Cosas Bien
Eficiente: Hacer Las Cosas Bien Siempre Y Con Menos Gasto
Eficiente Organizacional
Desafíos Externos (No Lo Controla La Empresa)
A. Cambio En El Entorno
1) Predecibles: Yo Me Doy Cuenta Del Cambio, Se Que Va A Ocurrir
2) Impredecibles: Cambios Que Se Dan De Un Día Para Otro. No Se Esperan. Los Pasos Para Poder Enfrentarlo Son:
- Monitorear El Entorno
- Evaluar Los Efectos Del Cambio
- Adoptar Medidas Proactivas
- Obtención Y Análisis De Información
B. Diversidad De La Fuerza De Trabajo
C. Nuevos Factores Demográficos: Aumento De La Migración, Disminución Del Índice De Natalidad, Mejor Nivel Académico
D. Cambios Económicos: Globalización
E. Cambios Culturales
F. Cambios Tecnológicos
G. Desafíos Del Sector Oficial: Leyes Realizadas Por El Gobierno
Desafíos Internos
-Sindicatos:
Establecido: Lidiar Con Ellos
No Establecidos: Cuidar Infiltrados
-Planes Estratégicos: Cosas Que Se Desean Alcanzar (Planes Tácticos)
-Presupuesto: Trabajar Con Eficiencia
-Cultura, Conflictos Y Prácticas Organizacionales
-Sistemas De Información: Información Generada Del Trabajador, Hay Que Cuidar, Quien?
Desafío De Profesionalización
A. Objetivos Sociales: Contribución De La Empresa A La Sociedad (Eliminar Prácticas Discriminatorias).
Actividad De Apoyo -Cumplimiento De Las Leyes
-Servicio Que Presta La Organización
- Relaciones Obrero- Patronales
B. Objetivos Corporativos: Indispensable Para El Alcance Del Objetivo
-Planeación De Recursos Humanos
-Relaciones Industriales
-Selección Y Reclutamiento
-Capacitación
-Valuación De Puestos
- Evaluación
-Ubicación
C. Objetivos Funcionales: Función De Rh
-Valuación Inicial
-Ubicación
-Evaluación Del Desempeño
D. Objetivos Personales
- Capacitación Y Desarrollo
- Evaluación De Desempeño
- Ubicación (Puesto)
- Compensación
- Valuación
2. Funciones De Factor Humano
I. Planeación De Factor Humano: Que Personas Necesito
II. Empleo:
-Reclutamiento Y Selección
-Contratación: De Manera Escrita Y Formal Del Vínculo Con Alguien
-Inducción: Bienvenida A La Organización
III. Capacitación Y Desarrollo: Capacitarlo Para Que El Empleado Crezca
IV. Administración De Sueldos Y Salarios
V. Prestación Y Servicio:
-Prestación: Todo Aquello Que Me Llevo Adicional A Mi Salario
-Servicios: Todo Aquello Que No Tiene Costo A La Compañía (Cafetería, Médico)
VI. Seguridad E Higiene
-Seguridad: Enfocada A Cero Accidentes (Lugar Seguro)
-Higiene: Enfermedad Profesional
VII. Evaluación De Desempeño
VIII. Relaciones Laborales: Sindicatos, Negociaciones Laborales
IX. Egreso: Todas Las Causas Y Razones Por Las Que Sale Un Trabajador
3. Inducción De Personal
Proceso Para Poder Integrar A Una Persona A Una Organización; Tanto Al Puesto, Objetivos, Ambiente, Etc.
Disonancia Cognoscitiva: Es Diferencia Entre Mi Expectativa Y La Realidad. Esta Disonancia Puede Evitarse Con La Socialización Que Es La Adaptación De Las Políticas Organizacionales. Esto Es Para Evitar Tener Una Tasa De Rotación De Personal (Número De Veces Que Cambio Al Personal) Elevada.
Ventajas De La Inducción
-Disminuye El Tiempo En El Que Se Da La Socialización
- Disminuye La Tasa De Rotación
- La Gente Es Más Productiva Más Pronto
-Reduce Los Índices De Ansiedad
Desventajas De La Inducción
-Tiempo
- Material Para La Aportación De La Inducción
Los Responsables Del Proceso Son:
Ø Recursos Humanos
Ø Jefe
Ø Calidad
Ø Seguridad
Se Da A Través De Herramientas (Por Lo Menos Tres Herramientas), Que Son:
§ Manual: Explicando Como Es La Compañía
§ Descripción De Puesto: Explicando Que Es Lo Que Voy A Hacer
§ Videos
§ Desayunos
§ Conferencias
§ Recorridos
§ Simuladores
§ Entrevistas
§ Folletos
§ Dinámicas/ Actividades
§ Reglamento Internos De Trabajo
1) Los Materiales Deben Estar Entendibles
2) Deben Ser Impartidos Por La Persona Correcta
3) No Abrumarlo Y Explicarle Los Documentos
El Contenido Que Deben Llevar Dichas Herramientas Es:
Temas De La Organización
- Nombres Y Funciones De Los Jefes
- Normas De Seguridad
- Estructura De La Organización (Misión, Visión)
- Políticas Institucionales Y Reglamento
Presentación Y Servicios
- Política Salarial
- Vacaciones Y Días Feriados
- Capacitación
- Servicios Médicos, Restaurantes
Prestaciones
- Conocer Al Equipo Con Que Tratarás
Funciones
- Objetivos Por Área
- Tu Puesto Y La Relación Con Otro Puesto
Objetivo:
Para quien será asignado:
Herramienta 1
Herramienta 2
Herramienta 3
4. Mercado De Trabajo
Mercado Laboral: Cantidad De Vacantes Que Hay En El Área De Ventas (Tamaño De Ofertas)
Empleo: Utilización Del Trabajo Humano Con Una Remuneración
Comportamiento Del Mercado Laboral:
O>D D>O
Oferta De Empleos Demanda De Empleos
O>D
- Reclutamiento + $
A. Criterios De Selección: Flexibles
B. Beneficios Sociales
C. Mayor Capacitación
D. Competencia En Rh
E. Incremento De Loa Oferta Salarial
F. Mayor Rotación De Personal
G. Los Empleados Se Sientes Dueños De La Situación
O = D
A. No Hay Mucho Que Invertir
B. Hay Equilibrio En Ambas
Tendencias Del Mercado Laboral
A) Reducción Del Empleo Industrial: A Causa De:
-Innovación Tecnológica
-Ya No Contratan Ya Que Ahora Se Brindan Más Servicios
-Incremento Del Índice De Migración
B) Sofisticación Gradual Del Empleo:
- Tiene Que Ser Más Intelectual Y Menos Muscular
- Ingreso De La Tecnología Informática
- Procesos Industriales
C) El Conocimiento Como Recurso Más Importante Para Mejorar
D) Globalización:
- Economía
- Mercado Laboral
5. Planeación De Recursos Humanos
Técnicas Para Hacer Llegar Personal. “Técnica Para Determinar En Forma Sistemática La Provisión De Empleados Que Tendrá La Organización En El Corto Plazo Y Largo Plazo”
Ventaja:
-Atrae A Las Personas Que Necesito
-Me Ayuda Económicamente (Disminución De Costos De Capacitación, Salarial Y Reclutamiento)
5.1 La Demanda De Recursos Humanos
Causas Que Afecten La Demanda Futura De Personal:
A. Externas: No Tienen Que Ver Con La Compañía
-Factores Económicos
-Cambios Tecnológicos
- Elementos: Sociales, Políticos Y Legales
-Competencia
B. Internas
-Planes Estratégicos
-Ventas Y Pronósticos De Producción
- Nuevas Operaciones, Líneas Y Productos
- Reorganización Y Diseño De Puestos
C. Cambio En A Fuerza De Trabajo
- Jubilación
- Renuncias
- Muerte
- Licencias (Permisos O Facilidades)
- Despidos
Externas
De la organización
De la fuerza de trabajo
Técnicas de Predicción
Expertos
Tendencia
Otros
Fuentes de Reclutamiento
Internas
Externas
Corto Plazo
Demanda de RH
Largo Plazo
Causas de la Demanda
5.2 Fuentes De Reclutamiento De Recursos Humanos
A. Reclutamiento Interno: De La Misma Organización Tomar A Alguien Que Cubra El Puesto Que Por Alguna Razón A Quedado Vacío (Rotación De Personal). Puede Ser En:
-Transferencia
-Promoción: Puede Ser Vertical (Hacia Arriba, Incremento), Horizontal (Cambio De Funciones), Diagonal (Cambio De Puesto Hacia Arriba)
B. Reclutamiento Externo: Traigo A Personal De Afuera
Cuadro De Contratación
Fecha
Código Del Puesto
Nombre Del Puesto
Departamento Solicitante
E F M A M J J A S O N D
Total
Cc11
Cajera
Finanzas
1
1
Ago+2
Ayud. Gral.
Almacén
6 7 4 11 19 13
Inventario De Rh
Internas Cuadro De Situación De Personal
Parrilla De Reemplazo
6. Análisis Y Diseño De Puestos
Identificación Del Puesto: Identificar Que Hace Cada Puesto En General
Desarrollo De Cuestionario: Que Hace? Como Lo Hace? Para Que?
A. Identificar Y Actualizar En Que Fecha Se Hizo, Nombre Del Puesto
B. Deberes Y Responsabilidades: Que Se Hace En El Puesto? Razón De Ser Del Puesto En La Organización
C. Aptitudes Humanas Y Condiciones De Trabajo: Conocimientos, Habilidades, Experiencia, Requerimientos Acordados
D. Niveles De Desempeño: Lo Mínimo Y Máximo Que Debe Hacer En El Puesto
Obtención De Datos:
A. Entrevista
B. Comités De Expertos
C. Bitácora Del Empleado
D. Observación Directa
El Análisis Es El Antecedente De La Descripción De Puesto
Funcion:
1) Descripción De Puesto: Documento De Lo Más Relevante Del Puesto
A. Datos Básicos: Código Del Puesto, Nombre Del Puesto, Fecha En Que Se Escribió, Nombre Del Analista, Localización (Sucursal), Jerarquía
B. Resumen Del Puesto: Objetivo Del Puesto (Razón De Ser), Funciones
C. Condiciones De Trabajo: Condiciones Físicas Del Entorno, Riesgos Profesionales (Aquello A Lo Que Me Hago Acreedor), Necesidades Específicas Del Trabajo (Adicional A Las Necesidades Del Trabajo)
D. Competencias Laborales: Educación (Nivel Escolar), Formación (Cursos), Habilidades (Características Del Individuo), Experiencia (Número De Años Previos)
E. Aprobación: Jefe Del Puesto, Dueño Del Puesto, Rh
2) Especificación Del Puesto: Características De La Persona Que Va A Ocupar El Puesto. Va Ligada (Se Extrae) Con La Descripción De Puesto
3) Niveles De Desempeño: Generar Todo Lo Necesario Para Que Se Cumpla El Objetivo Del Puesto Y La Capacidad Que Tiene La Persona Para Lograr El Objetivo
Equilibrio Entre Elementos Conductuales Y Eficiencia
- Autonomía
- Variedad
- Identificación Con El Puesto
- Significado De La Tarea
- Retroalimentación
ALTA
Productividad
a
b
c
Satisfacción
BAJO
Especialización
Como Hacer Un Nuevo Diseño De Puestos
- Simplificar Labores: No Ser Tan Rígido Con La Persona Que Lo Hace
- Rotación De Labores: No Se Va A Aburrir Y Tendrá Eficiencia (Capacitando)
- Inclusión De Nuevas Tareas: Más Actividades
- Enriquecimiento Del Puesto: Darle La Oportunidad De Decidir
7. Reclutamiento De Personal
Motivos Por Los Que Las Personas Dejan De Trabajar
Reclutamiento: Proceso De Conquista; Interesar E Identificar A Los Candidatos, Inicia En La Búsqueda Y Concluye Cuando Tienes Las Solicitudes
Reclutamiento Legal: Declaración Universal De Derechos
-Artículo 2: No Discriminación
- Artículo 23: Toda Persona Tiene Derecho A Elegir Su Trabajo Y Tener Seguro De Desempleo
- Legislación Mexicana: Art 3: El Trabajo No Es Un Artículo De Comercio
7.1 Principios De Selección De Personal
- Colocación: Tenerlo En Espera Hasta Encontrar Vacante. Ponerlo Donde Debe De Estar. La Persona Correcta En El Puesto Correcto
- Orientación: Decir Porque No Cubre La Vacante
- Ética Profesional: Como Trata El Reclutador Al Trabajador, Esta Ligada Con La Colocación.
- Diferencias Individuales: Le Da El Rasgo Distinto A Cada Individuo; Son Las Que Te Dan El Empleo
Desafío De La Selección
Preeditor: Colocar A La Persona Correcta En El Puesto Correcto Con Criterio De Evaluación
Entorno Del Reclutamiento:
A. Disponibilidad Interna Y Externa De Rh
Indicadores Básicos:
- Oferta Y Demanda
- Tasa De Desempleo
- Abundancia O Escasees De Gente
- Cambios De La Legislación Laboral
Indicadores Económicos: Del Banco De México, Shcp, Banco Interamericano De Desarrollo
Actividades De Reclutamiento De Otras Compañías
Logros De La Organización
B. Políticas Y Normas De La Organización
Política De Promoción Interna: Hacer Que La Gente Obtenga Carrera (Crecimiento) En La Compañía
Política De Compensación: Es La Retribución
Política De Situación De Personal
Política De Contratación De Personal: No Podemos Contratar Más De 49% De Extranjeros. La Contratación Es En El Idioma Del Individuo
C. Planes De Recursos Humanos: Estrategias Por Las Que Voy A Reclutar
D. Prácticas Pasadas
E. Requisitos Del Puesto: Conocer El Puesto
F. Costos:
Reclutamiento Normal
Head Hunter: Busca Los Puestos De Arriba Jerárquicamente
Outsourcing: A Veces También Llevan Nómina
G. Incentivos: La Imagen Que Da La Empresa
7.2 Fuentes De Reclutamiento
1) Interno:
A. Ascenso: Es Vertical (Hacia Arriba)
B. Traslado: En El Mismo Nivel. Ej.: Gerente Finanzas A Gerente De Administración
C. Transferencia
Canales: Inventario De Recursos Humanos, Parrilla De Reemplazo, Carteles, Pizarrón, Verbal
Ventajas: Garantizar Productividad, Motivación, Clima Laboral, Aprovechamiento De La Inversión Del Entrenamiento
Desventaja: El Mejor Obrero No Siempre Es El Mejor Supervisor-“Principio De Peter”, Si Solo Promuevo A Personal Interno Podría Haber Estancamiento De Ideas, Falta De Innovación, Conflicto De Intereses, Posible Pérdida De Potencial
2) Externo:
A. Consulta De Archivos De Candidatos
B. Candidatos Recomendados
C. Carteles De La Empresa Usada Para Puestos Pequeños
D. Sindicatos Y Asociaciones Gremiales
E. Universidades O Escuelas
F. Grupos De Intercambio: Empresas Asociadas
G. Viajes De Reclutamiento A Otras Regiones: Puede Ser Por Periódico O Internet
H. Diarios Y Revistas
I. Páginas De Internet
J. Empresa De Reclutamiento/ Agencia De Empleo
K. Head Hunter: No Busca En La Calle, Busca En Otras Empresas
Ventajas: Renueva Los Rh, Facilita La Innovación, Aprovecha La Inversión De Capacitación De Los Demás.
Desventajas: Poco Conocimiento Del Empleado, Invierto Más Tiempo Y Dinero, La Adaptación Es Mas Larga
3) Mixto:
A. Tener Candidatos Tanto I9nternos Como Externos
8. Selección De Personal
Elegir El Mejor Candidato Para Mi Vacante; Va De La Mano Con El Reclutamiento
A. La Selección Como Proceso De Comparación:
X : Requisitos Y : Candidatos
Hay 3 Características:
X >Y Es Muy Difícil Que Lo Contraten Porque No Cubrirá El Puesto
X
B. La Selección Como Proceso De Selección:
· Modelo De Colocación: Un Solo Candidato- Una Sola Vacante
· Modelo De Selección: Se Escoge Al Mejor- 3 Candidatos 1 Vacante
· Modelo De Clasificación: Comparo Todas Las Vacantes Con Todos Los Candidatos
C. Bases De Selección De Personal
· Reunión De Información Sobre El Puesto
- Descripción De Puesto: Conocer Que Se Hace En El Puesto
- Requisición Del Puesto: (Que Puesto Necesito, Solicitud Del Puesto) Lo Elabora El Departamento Que Lo Solicita Y Sirve Para Llevar El Control Del Headcount
- Análisis Del Puesto En El Mercado: Comparar Con Las Otras Compañías
- Hipótesis De Trabajo: Para Puestos Específicos; No Hay Ayuda Del Mercado Y Se Apoya Con El Que Lo Solicita
· Técnicas De Selección E Instrumentos De Evaluación
- Solicitud De Empleo: Formato Ya Establecido
-Curriculum Vitae: Historia Personal (Personalidad Del Individuo)
Datos Generales (Deben Ser Encontrables)
Escolares: El Último Dato (Idioma, Programación, Diplomado)
Experiencia Laboral: De El Último Al Primero
Entrevista
Platica Formal Con Preguntas Y Respuestas
- Entrevista Inicial/ Preliminar: Entrevista Con El Candidato Para Ver Si Tiene El Perfil Básico
- Entrevista Técnica: Si Cubre El Perfil Básico Pasa A Esta Entrevista; Serie De Preguntas Que Tienen Que Ver Con Los Conocimientos Del Puesto
- Entrevista De Grupo: Dos Variables (Preguntas Simultaneas, Se Ejerce Presión)
- Entrevista No Estructurada: El Candidato Llega Y Las Preguntas A Elaborar No Tienen Orden
- Entrevista Estructurada: Siguen Un Orden. Con Guión (Sin Diálogo)
- Entrevista Mixto: Se Manejan Las Ventajas De Ambas
- Entrevista Solución- Problema: Problema Empresarial (Real) Y El Candidato Debe Dar La Solución
- Entrevista Provocación De Tensión: Son Áridas; Su Objetivo Es Ver Como Se Mueve El Candidato Bajo Presión
“Proceso De Entrevista”
Evaluación
Terminación
Intercambio de Información
Creación de un ambiente de confianza
Preparación del Entrevistador
“Fases De La Entrevista”
Rapport
Cima
Cierre
Errores Del Entrevistador
- No Crear El Ambiente
- No Escuchar
- No Poner Atención
- Interrupciones Constantes
- No Decir Que No
Errores De Los Candidatos
- No Traer Toda La Información Requerida
- Vestirse Inapropiadamente
- Mentir, Intentar Manipular La Entrevista
- Nervios
8.1 Test
8.1.1 Test Psicométrico
Prueba Que Nos Ayuda A Ver Las Características Varias Del Individuo.
Desventaja:
* No Estuvieron Hechas Por Mexicanos
* Son De Fácil Manipulación
* Deben Ser Interpretadas Por Especialistas En Psicología
8.1.2 Tipos De Test
Inventarios De Personalidad: Medir Las Características Propias Del Individuo, Como Percibe El Individuo Al Mundo
A. Inv. Multifacético Del Individuo (Mmpi)
B. Gordon
C. Configuración Psicológica Del Individuo
D. Rorschach
Pruebas Proyectivas: El Individuo Se Proyecta Y Podremos Ver La Patología Del Individuo
A. Figura Humana (Machoover)
B. Test Árbol
C. Rarschach (Manchas)
D. Frases Incompletas
E. Cleaver
Test Habilidades: Medir La Habilidad De Un Individuo
Assessment Centers
No Son Parte De La Compañía. Al Concluir Se Le Entrega Un Reporte A La Compañía
1) Dimensiones: Definir Que Se Quiere Medir En Los Candidatos
2) Observadores: Chocando Que Hace El Individuo
3) Estándares: Los Requisitos Que Necesito
Charola Entrada-Salida
Se Hace En La Organización, Es Similar Al Assessment, Usa Las Mismas Variables
Pruebas Prácticas
Realizar Una Actividad Propia Del Puesto. Ponerlo En Práctica
Estudio Socioeconómico
Esta Dado Por La Visita De Un Especialista En Esto (Outsourcing). Verificar Que Lo Que Se Dijo Sea Cierto Y Se Hace Un Reporte
Examen Médico
Se Realiza Para Verificar Que El Empleado No Tenga Una Enfermedad Que Haya Adquirido En Otro Empleo
Cartas De Recomendación
Comúnmente Son De Los Últimos Dos Trabajos
8.2 Decisión De Contratar
Fin Del Proceso De Selección
1) Carta Oferta: Documento Por Escrito Que Ofrece Al Candidato Ser Parte De La Compañía; Contiene Las Partes Directas E Indirectas Del Sueldo Y Puesto; Debe Estar Firmada Por El Director De Rh. El Candidato Puede Negociar
Contratación
1) Contrato Colectivo: Documento Que Ampara Tanto Al Trabajador Como A La Empresa. Se Hace Para Un Grupo (Trabajadores). Contiene Prestaciones, Salario, Nombre, Etc.
2) Contrato Individual: Generalmente Contiene Lo Mismo Que El Contrato Colectivo Más Prestaciones Adicionales
3) Contrato Ley: Es Un Machote Del Gobierno. Lo Mínimo Que Debe Pagar (Prima Vacacional, Aguinaldo, Etc.)
**Darlos De Alta En Una Institución Del Seguro Social (Afores, Imss, Isste, Etc.)
Inducción
1) Implicación Internacional: Adaptación A La Cultura Del Lugar (Fuera De La Empresa)
- Ubicación Del Empleado: En Que Lugar Y En Que Momento Debo Ingresar Al Empleado
Separación
1) Renuncia: Cuando El Empleado Se Va Voluntariamente; Hay Dos Tipos De Renuncia
A. Expansión: La Empresa Se Va Y Queda La Vacante
B. Reestructuración: La Vacante Se Cierra
2) Suspensión De Las Relaciones Laborales: La Empresa La Liquida
3) Terminación De Contrato: La Persona Se Va Porque No Cumplió
Finiquito: Partes Proporcionales A Los Beneficios, Prestaciones, Sueldo
Liquidación: Obligación A Dar Una Indemnización Por Los Servicios
3 Meses- Salario Último Que Recibió
20 Días- Por Año Cumplido
12 Días – Por Año
9. Capacitación Y Desarrollo
9.1 Conceptos
Educación: Es Un Proceso Que No Se Detiene, Son Vigentes A Las Facultades Humanas
- Formal: Aula, Programada
- Informal: Empírico
Capacitación: Proceso Que Nos Ayuda A Mejorar La Competencia De Trabajo, Aulas
Adiestramiento: Proceso Que Maximiza El Trabajo, Se Lleva A Cabo La Práctica
Desarrollo: Proceso Mediante El Cual Adquirimos Experiencia; Moverme, Crecer
Ventajas De La Capacitación
* Organización: Mayor Productividad, Cultura Organizacional, Prestigio
* Individuo: Motivación, Crecimiento
* Relaciones Humanas: Mejora, Desarrollo De Líderes
9.2 Pasos Para Desarrollar Un Programa De Capacitación
Evaluación de necesidades
Capacitación
(Diagnóstico)
Obj. de Capacitación y desarrollo
Criterios de evaluación
Contenido del programa
Principio pedagógico de aprendizaje
Programa Real
Aptitudes
Conocimientos
Habilidades
Evaluación
1) Enc (Diagnóstico): Comparar El Dnc Con La Descripción De Puesto
Descripción De Puesto = Diagnóstico De Necesidades, Capacitación
2) Objetivo De Capacitación: Prioridades De La Compañía. Lo Que La Compañía Tiene Como Objetivo
Seguridad
Planea Organización Nuevas Maquinas Y Equipo
Liderazgo
Lo Establece La Alta Dirección
3) Contenido Del Programa: Es Previa, Juntar El Dnc Y Ocd. Ver Lo Que Realmente Necesita
4) Principio Pedagógico
Tipos De Aprendizaje:
A. Participación: Es Aprender Haciendo
B. Repetición: Proceso Mental De Repetir
C. Relevancia: Lo Importante De El Aprendizaje, No Económicamente
D. Transferencia: Uso De Simuladores
E. Retroalimentación: Decirle Como Va. Evaluar
Técnicas De Capacitación:
A. Inducción Directa Al Puesto: Ayudarle A Ver Como Trabajará Directamente En El Puesto
B. Rotación De Puesto: Cambiar Al Titular De Puesto A Otro Puesto
C. Relación Experto- Aprendiz: Trabajo Del Maestro Con El Chalán
D. Conferencias, Videos, Películas
E. Simulación De Condiciones Reales: Existe Alguien Que Evalúa
F. Actuación O Sociodrama: Hacer Lo Que Hace El Otro Para Detectar El Problema
G. Estudio De Casos: Se Le Da Un Problema Y El Lo Soluciona
H. Lectura, Estudios Individuales, Instrucción Programada: Aprende Por Su Cuenta Y Se Le Da Fecha Límite; Se Le Monitorea
I. Sensibilización: Enfocada En Solución De Problemas Emocionales. Debe Ser Con Un Especialista
Para Seleccionar Un Curso Debo:
A. Personal: Ver Las Características Personales Y De Conocimiento Académico
B. Capacitador: Tomar En Cuenta Su Desenvoltura En La Enseñanza
C. Costo-Beneficio: Cuanto Me Cuesta Y En Que Me Ayuda
D. Determinar Principios De Aprendizaje: Saber Cual Es El Mejor
E. Contenido Del Programa: Saber Que Material Necesito Para El Aprendizaje
5) Programa Real: Es El Contenido Del Programa Más Cuando Lo Doy?, Donde?, Como?, A Quien?
6) Aptitudes, Conocimientos, Habilidades: Ubicar Cuales Son Las Habilidades Que Voy A Cambiar Para Cada Curso
7) Evaluación: Debo Especificar Que Espero De La Capacitación. Tener Claro Que Voy A Evaluar
Bibliografía:
Factorhumano.Wordpress.Com/2007/04/06/Algunas-Aclaraciones-De-Conceptos-De-Moda/ -
Www.Monografias.Com/Trabajos44/Factor-Humano-Empresa/Factor-Humano-Empresa.Shtml -
Www.Gestiopolis.Com/Canales/Derrhh/Articulos/54/Rolfh.Htm
martes, 14 de abril de 2009
Factor Humano
Administración del conocimiento
Administración del conocimiento_ 1
1. El conocimiento y las organizaciones_ 1
1.1 El valor del conocimiento_ 1
1.2 El capital intelectual 3
1.3 El conocimiento_ 3
1.4 La teoría de generación del conocimiento organizacional 4
2. La gestión del conocimiento_ 6
2.1 Los objetivos de la gestión del conocimiento_ 6
2.2 El proceso de gestión del conocimiento_ 7
2.3 Tipos de proyecciones de la gestión del conocimiento_ 8
3. Las ventajas competitivas_ 8
3.1 la naturaleza de las ventajas competitivas_ 9
3.1.1 Liderazgo en costos_ 9
3.1.2 Diferenciación_ 9
La decisión de compra_ 9
Sigue la línea_ 9
3.1.3 Focalización_ 10
4. Las tecnologías de la información_ 10
4.1 Las tecnologías de la información para a gestión del conocimiento_ 10
4.2 Detalle de las herramientas utilizadas_ 11
4.3 Modelo de la integración tecnológica_ 11
5. Desarrollo de una estrategia del conocimiento_ 11
5.1 Análisis de capacidades_ 11
5.2 Análisis de recursos_ 12
Administración del conocimiento
1. El conocimiento y las organizaciones
1.1 El valor del conocimiento
El valor que tiene el conocimiento lo venimos incorporando desde muy chicos. En mi caso particular, les decía a mis padres que no quería ir más al colegio, además rezongaba cuando me mandaban a estudiar ingles. No quería saber nada, pero igual iba, ellos sabían perfectamente que ese conocimiento me iba a ser útil para el futuro, y desde luego que no se equivocaron.
La frase que se me viene a la mente es "el saber no ocupa lugar". En el pasado el conocimiento tenia el mismo significado que tiene ahora, lo que sucede es que antes no se le daba el valor que merecía porque había otros bienes tangibles que superaban el valor de este intangible. Las maquinas de la era industrial, los recursos naturales de la era agraria, la información de la era de la información y la tecnología de la era digital suplantaban el valor del conocimiento para ponerlo en otro plano inferior en importancia.Lo que cambio no es el valor del conocimiento, si no lo que cambio es el valor que le asigna el mercado. Siempre fue importante, la única diferencia es que ahora se coloca en primer plano. En la economía de hoy, todo lo que compramos o consumimos tiene una elevada carga de conocimientos depositados. Cuando compramos un pasaje en avión, no estamos pagando un pedazo de papel que indica numero de vuelo y numero de asiento , estamos pagando lo que hay detrás de ese papel, es decir, lo intangible que no se puede ver ni tocar (el conocimiento depositado en el software de reservas, la tecnología depositada en el avión, la capacitación de los pilotos, el idioma de las azafatas, la capacitación de las personas que están en la atención al publico, etc.En las organizaciones de esta nueva era el valor de lo tangible esta dado por el hincapié que se ha puesto en lo intangible, ya que lo tangible es una consecuencia de lo intangible, por este motivo las compañías que quieran prosperar deberán poner foco en los conocimientos como generador de valor.El valor de los conocimientos favorece al capital humano, pero quizá sea un poco mas difícil de entender para el management, ya que si hablamos de tangibles, si tengo U$S 500 y lo divido entre dos personas, sé que corresponden U$S 250 para cada una, pero al dividir los conocimientos, no se resta sino que se multiplica. Si la persona de atención al publico sabe como tratar a la gente, y la persona del departamento contable, sabe de números, la intercambiar los conocimientos ambas se ven favorecidas y obtienen mas valor. Ahora no solo sabe atender al publico, sino que además sabe de números.El compartir los conocimientos incrementa el valor del capital humano, pero para llevarlo a transformarse en capital intelectual, hace falta una gestión que lo transforme en capital organizacional y capital mercado como paso previo a lograr el capital intelectual. Ahora nos encargaremos de abordar los aspectos básicos para la generación de valor mediante el conocimiento.Multiplicar el conocimiento se da en muchas ocasiones de manera informal, en charlas extra laborales, radio pasillo, almuerzos, cafés, etc. Estos encuentros casuales son una fuente importante en donde los empleados comparten conocimientos. La función del management es capitalizar esa fuente de valor para volcarlo en mejorar los productos, servicios, sistemas, u otra acción concreta.El management debe tener el enfoque puesto en incorporar esta mentalidad y accionar como organizador, creador de caos y de orden al mismo tiempo. En caso de que sean gerentosaurios el proceso es un poco más complejo, porque primero habrá que desaprender para luego aprender a que no están allí para controlar, sino mas bien están para liberar, organizando los conocimientos para capitalizarlos e incrementar el valor del capital intelectual.© Pablo L. Belly Todos los derechos reservados. Se puede redistribuir, reenviar, copiar, imprimir, o citar este articulo siempre que no modifique su contenido y no lo use para fines comerciales. Debe incluir esta nota, así como el nombre de la compañía Belly Knowledge Management International y de su autor: Pablo L. Belly, el correo pbelly@bellykm.com y la dirección
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/55/valor.htm
1.2 El capital intelectual
Dentro de una organización o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organización, la información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor.
Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de autores como Edwinson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes ámbitos: al social, a la empresa, e incluso al académico.
Entre sus variadas clasificaciones, una de las más aceptadas es la diferenciación de tres grandes bloques:
Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compañía (Edvinsson, 1998)
Capital Organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la manera más óptima posible. Entre estos se pueden señalar las bases de datos, los cuadros de organización, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005)
Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de esa empresa, o a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas establecidas…), y la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas…); los procesos de organización, producción o comercialización del producto (estrategias de cara al logro).
Sin duda, la fórmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa. En este sentido, y como respuesta a esta necesidad o inquietud, se han realizado numerosos estudios, y han surgido enfoques que siguen diferentes líneas de investigación pero con un mismo objetivo. Por citar algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovación, enfoque de proceso, enfoque económico o financiero, entre otros.
1.3 El conocimiento
2 El Conocimiento es, por una parte, el estado de quien conoce o sabe algo, y por otro lado, los contenidos sabidos o conocidos como patrimonio global de la Humanidad. P. ej., un conocimiento ampliamente compartido en las sociedades actuales es el hecho de que la Tierra es geoide.
3 Por extensión, suele llamarse también "conocimiento" a todo lo que un individuo o una sociedad dados considera sabido o conocido. En este sentido, se diría por ejemplo que la existencia de brujas y duendes era consabida (conocida) en la Edad Media, incluso si, desde el punto de vista actual, estas creencias son infundadas y no constituyen propiamente conocimientos.
4 Sin duda, las ciencias constituyen una de los principales tipos de conocimiento. Las ciencias son el resultado de esfuerzos sistemáticos y metódicos de investigación en busca de respuestas a problemas bien específicos y cuya elucidación procura darnos una representación adecuada del mundo. Hay también, no obstante, muchos tipos de conocimiento que, sin ser científicos, no dejan de estar perfectamente adaptados a sus propósitos: el saber hacer como en la artesanía o el saber nadar, etc.; el conocimiento de la lengua, de las tradiciones, leyendas, costumbres o ideas de una cultura particular; el conocimiento que los individuos tienen de su propia historia (saben su propio nombre, conocen a sus padres, su pasado), o aún los conocimientos comunes a una sociedad dada, incluso a la humanidad (saber para qué sirve una martillo, saber que el agua extingue el fuego).
5 Aun cuando en cada momento se genera información, se considera, sin embargo, que la cantidad de conocimiento humano es necesariamente finita, amén de la inaccesibilidad de resolver los problemas fundamentales o misterios, como el origen de la vida y del Universo, la Muerte, el origen de Dios, entre muchos otros que van más allá del entendimiento propiamente humano.
6 Los conocimientos se adquieren mediante una pluralidad de procesos cognitivos: percepción, memoria, experiencia (tentativas seguidas de éxito o fracaso), razonamiento, enseñanza-aprendizaje, testimonio de terceros. Estos procesos son objeto de estudio de la ciencia cognitiva. Por su parte, la observación controlada, la experimentación, la modelización, la crítica de fuentes (en Historia), las encuestas, y otros procedimientos que son específicamente empleados por las ciencias, pueden considerarse como un refinamiento o una aplicación sistemática de los anteriores. Estos son objeto de estudio de la epistemología.
7 La importancia que atribuye al conocimiento distingue a la humanidad de las otras especies animales. Todas las sociedades humanas adquieren, preservan y transmiten una cantidad sustancial de saberes, notablemente, a través del lenguaje. Con el surgimiento de las civilizaciones, la acumulación y la difusión de conocimientos se multiplica por medio de la escritura. A través de la historia, la humanidad ha desarrollado una variedad de técnicas destinadas a preservar, transmitir y elaborar los conocimientos, tales como la escuela, las enciclopedias, la prensa escrita, las computadoras u ordenadores.
8 Esta importancia va de la mano con una interrogación sobre el valor del conocimiento. Numerosas sociedades y movimientos religiosos, políticos o filosóficos han considerado que el acrecentamiento del saber, o su difusión, no resultaban convenientes y debían limitarse. A la inversa, otros grupos y sociedades han creado instituciones tendentes a asegurar su preservación, su desarrollo y su difusión. Así mismo, se debate cuáles son los valores respectivos de diferentes dominios y clases de conocimientos.
9 En las sociedades contemporáneas, la difusión o al contrario, la retención de los conocimientos, tiene un importante papel político y económico, incluso militar; lo mismo ocurre con la propagación de pseudo-conocimientos (o desinformación). Todo ello contribuye a hacer del conocimiento una fuente de poder. Este papel explica en buena parte la difusión de la propaganda y las seudo-ciencias, que son tentativas por presentar como conocimientos, cosas que no lo son. Esto le confiere una importancia particular a las fuentes de supuestos conocimientos, como los medios masivos y sus vehículos, tales como internet.
http://es.wikipedia.org/wiki/Conocimiento
1.4 La teoría de generación del conocimiento organizacional
Alice Lam desarrolla en un artículo reciente un modelo que integra los principales aportes de los últimos años, en relación con los distintos tipos de aprendizaje, las estructuras organizacionales que los posibilitan y los modelos sociales adecuados a las distintas organizaciones descriptas. Distintos autores han planteado la importancia de la capacidad de aprendizaje de las empresas para generar conocimientos que, a su vez, permitan construir ventajas competitivas en el mercado. Se desarrollaron así los conceptos de conocimiento explícito y conocimiento tácito. El conocimiento explícito es objetivo, está orientado a la deducción y la racionalización, se puede codificar, agregar, almacenar y transferir, por lo que es fácil de copiar. Se puede incorporar rápidamente al capital estructural de la organización. Por otra parte, el conocimiento tácito es subjetivo, está orientado a la acción, requiere contacto interpersonal y la construcción de una comprensión compartida, requiere del involucramiento personal y la administración de una red de relaciones de confianza. Todo lo anterior hace que sea difícil de copiar. Según Nonaka y Takeuchi, la llave de la generación de conocimiento organizacional radica en la conversión del conocimiento tácito individual en conocimiento colectivo. Podemos así pensar en la existencia de un conocimiento individual y un conocimiento colectivo, a su vez tácitos o explícitos. Esto genera cuatro formas básicas de aprendizaje que se describen a continuación siguiendo los lineamientos del trabajo de Lam, inspirados en una propuesta original de Spender. El primero de los dominios se suele denominar individual-explícito (“Conocimiento en el cerebro”). Se trata de un conocimiento formal, abstracto o teórico basado en el análisis lógico. Podemos hablar entonces de “aprender razonando” o de “aprender estudiando”.Este es un conocimiento transferible y que se suele incorporar mediante la educación formal. La estructura típica de una organización basada en el “embrained knowledge” es la “burocracia profesional”, caracterizada por la gran autonomía de los profesionales individuales. Podemos citar como ejemplos las universidades, los hospitales y las empresas dedicadas a la producción artesanal. En este tipo de organización está muy restringido el uso del conocimiento tácito predominando las prácticas estandarizadas y la labor individual. Esto hace que la innovación en este tipo de organizaciones sea muy restringida. El modelo social más acorde al funcionamiento de las burocracias profesionales es el denominado por Lam como Modelo profesional, basado en una educación enfocada y elitista y una alta movilidad de los trabajadores entre diferentes empresas. Un segundo dominio es el individual-tácito (“Conocimiento en el cuerpo”). Se trata de un conocimiento orientado a la acción, basado en la propia experiencia individual. Podemos hablar de “aprender experimentando” o “aprender haciendo”. Por su forma de generación y aplicación no necesita ser procesado a través de un esquema consciente de toma de decisiones. Su producción no puede ser separada de la aplicación y del involucramiento estrecho del actor en el contexto relevante. Se trata de un conocimiento fluido, emergente y asociado a la experiencia de individuos. La estructura típica de una organización basada en el “embodied knowledge” es la “adhocracia operativa”. En estas estructuras la estandarización de los procesos de trabajo es muy pequeña y la operación está basada en el know-how y las habilidades de los expertos que participan de la misma. Ejemplos típicos de este tipo de organización, son las agencias de publicidad, las consultoras de management, las empresas de producción de software, etcétera. El modelo social más acorde con el funcionamiento de la adhocracia operativa es el “modelo de la comunidad ocupacional”, basado en una alta movilidad inter-empresa y una educación amplia e igualitaria, generalmente observada en regiones desarrolladas en torno a clusters de empresas y ocupaciones interdependientes. En estas sociedades existe una frontera permeable entre aprendizaje y trabajo que constituye un entorno amigable para la emergencia de las formas de conocimiento tácito. Un ejemplo de este tipo de comunidades es la zona del Silicon Valley en USA. Este tipo de organización genera una gran capacidad de aprendizaje dinámico, innovación radical y acción emprendedora. Un tercer domininio es el colectivo-explícito (“Conocimiento en los procedimientos”). Se trata de conocimiento que ha sido codificado y almacenado en manuales, recetas, reglas y procedimientos. Se trata de conocimiento de acceso público. Podemos hablar de “aprender operando” o “aprender estandarizando”. Este tipo de conocimiento por ser codificable reduce su dependencia de los individuos. Es el conocimiento típico de Management Científico, basado en el control y la estandarización de procedimientos. La estructura típica de una organización basada en el “encoded knowledge” es la denominada “burocracia maquinista”. Sus principios básicos son la estandarización, la especialización y el control. Existe una separación muy clara entre producción de conocimiento (que se da en los altos niveles jerárquicos de la organización) y su aplicación por parte de los individuos involucrados en la operación concreta de la organización. Esta estructura opera de manera tal de eliminar el conocimiento tácito. Un ejemplo típico son las plantas industriales de producción masiva. El modelo social más acorde al funcionamiento de una burocracia maquinista es el llamado “modelo burocrático”, basado en una educación enfocada y elitista y en una alta movilidad de los empleados de una función a otra dentro de la empresa. Por último, un cuarto dominio es el colectivo-tácito (“Conocimiento en la interacción”). Se trata de un conocimiento tácito que reside en las rutinas y prácticas organizacionales y en las normas compartidas. Podemos hablar de “aprender interactuando”, “aprender compartiendo” o “aprender conversando”. Es el caso típico del aprendizaje basado en la constitución de equipos humanos. Este conocimiento (embeded knowledge) o puede ser completamente articulado o transferido. Está vinculado con la existencia de valores y comprensión compartida al interior de un grupo humano particular. Involucra, también, la generación de una forma particular de coordinar acciones, aprender y comunicarse construyendo una identidad compartida. Según Lam, la estructura de las organizaciones basadas en este tipo de conocimiento pueden ser descriptas como organizaciones tipo-J. Esta denominación se relaciona con el hecho de que las organizaciones que muestran este tipo de funcionamiento en su forma más ideal son ciertas corporaciones de origen japonés. Esta forma de organización combina la estabilidad y eficiencia de una burocracia con la flexibilidad y la dinámica grupal de una adhocracia. El modelo social más acorde con el desarrollo de las organizaciones tipo – J, es el “modelo de la comunidad organizacional” basado en una educación amplia e igualitaria y una movilidad laboral intra-empresa. Este tipo de organización genera una gran capacidad de acumulación de aprendizaje y se orienta, especialmente, hacia la innovación incremental. Aunque podamos hacer la distinción entre conocimiento explícito y tácito, no se los considera independientes entre sí, sino mutuamente constituidos. Nonaka y Takeuchi argumentan que el conocimiento nuevo se genera a partir de la interacción dinámica entre conocimiento explícito y tácito, y asignan una naturaleza tácita inherente a gran parte del conocimiento humano. El conocimiento codificable constituiría así, sólo la punta del iceberg del conocimiento posible. La codificación involucra, necesariamente, sacrificio de ciertos datos, una parte del conocimiento quedará en las mentes de los sujetos que experimentan el proceso cognitivo. Más importante aún, la generación de conocimiento en sí mismo involucrará, necesariamente, el uso y la generación de conocimiento tácito.
http://crearfuturo.wetpaint.com/page/La+teor%C3%ADa+de+creaci%C3%B3n+de+conocimiento+organizacional?t=anon
2. La gestión del conocimiento
2.1 Los objetivos de la gestión del conocimiento
· El peso de los activos intangibles es determinante en la cadena de valor
· La transmisión e imitabilidad de procesos es muy rápida y la innovación representa ventaja competitiva
· Dado el exceso de información, la optimización de los
· flujos de la misma y su conversión en conocimiento es vital
· El tiempo en el acceso al conocimiento se convierte en un factor clave
· Permite saber dónde está qué.
· Permite conocer quién sabe de qué.
· Evita las “islas de información”
· Evita “reinventar la rueda”
· Crea un entorno proclive a la innovación
“Como objetivo final, la gestión del conocimiento debería lograr que el conocimiento de una organización estuviese independizado del conocimiento de cada uno de sus empleados, de tal forma que el conocimiento de cada uno de estos fuese volcándose dinámicamente en un sistema automatizado capaz de garantizar, sin trauma alguno, la marcha ordinaria de la organización aún en el caso del cese de parte, o incluso de todos los empleados, en un momento dado”.
(Pedro Maestre, Diccionario de gestión del conocimiento e informática).
http://me.economia.gob.mx/gestion%20del%20conocimiento.htm
2.2 El proceso de gestión del conocimiento
El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figura 1 representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de Gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de conocimiento que sean no-relevantes.
Tal como se representa en la figura 1, la Gestión del conocimiento puede ser descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor, donde:
· Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción.
· Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción.
· Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo.
· Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes.
· Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación.
· Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.
Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto de proyecto de Gestión del conocimiento, el cual tiene como objetivo generar las instancias que reflejen de manera práctica cada una de las etapas del proceso.
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/gdc.htm
2.3 Tipos de proyecciones de la gestión del conocimiento
Algunos tipos de proyectos se pueden catalogar dentro de las clases que se detallan a continuación:
· Capturar y reusar conocimiento estructurado: Este tipo de proyectos reconoce que el conocimiento se encuentra embebido en los componentes de salida de una organización, tales como diseño de productos, propuestas, reportes, procedimientos de implementación, código de software, entre otros.
· Capturar y compartir lecciones aprendidas desde la práctica: Este tipo de proyectos captura el conocimiento generado por la experiencia, el cual puede ser adaptado por un usuario para su uso en un nuevo contexto.
· Identificar fuentes y redes de experiencia: Este tipo de proyectos intenta capturar y desarrollar el conocimiento contenido, permitiendo visualizar y acceder de mejor manera a la experticia, facilitando la conexión entre las personas que poseen el conocimiento y quienes lo necesitan.
· Estructurar y mapear las necesidades de conocimiento para mejorar el rendimiento: Este tipo de proyecto pretende apoyar los esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos o el rediseño de procesos haciendo explícito el conocimiento necesario para una etapa particular de una iniciativa.
· Medir y manejar el valor económico del conocimiento: Este tipo de proyecto reconoce que los activos tales como patentes, derechos de autor, licencias de software y bases de datos de clientes, crean tanto ingresos y costos para la organización, por lo que se orientan a administrarlos más juiciosamente.
· Sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes externas: Este tipo de proyectos intentan aprovechas las fuentes de información y conocimiento externas, proveyendo un contexto para el gran volumen disponible (Universidades).
Es importante destacar que los distintos proyectos descritos anteriormente concuerdan en una visión objetiva de negocios: la agregación de valor en torno a las necesidades de la organización.
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/gdc.htm
3. Las ventajas competitivas
3.1 la naturaleza de las ventajas competitivas
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión Según Michael Porter, la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible.
3.1.1 Liderazgo en costos
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.
http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/gen_cost.htm
3.1.2 Diferenciación
Los grandes niveles de competencia en los mercados globales han provocado que los productos y servicios que ofrecen las empresas, sobre todo las pequeñas, tengan menos probabilidades de éxito. Esto, aunado a los problemas económicos de los países de América Latina, ha llevado a la desaparición de productos o la quiebra de muchos de estos negocios.
El camino parece difícil, sin embargo, es importante saber que existen algunas técnicas que pueden ayudar a que tus productos alcancen el éxito. Una de ellas es la diferenciación.
La decisión de compra
Actualmente, los consumidores encuentran una extensa variedad de marcas y presentaciones del mismo producto, la tarea de seleccionar "el mejor" es complejo; toma en cuenta que la decisión del consumidor estará basada en estos tres conceptos:
El precio del producto, debido, lógicamente, a la reducción del poder adquisitivo
Los atributos tangibles e intangibles del producto
La diferenciación del producto
Los dos primeros puntos requieren un análisis especial, en el caso de atributos del producto, consulta Marketing olfativo y La voluntad de los sentidos. La diferenciación es un concepto que convierte a un producto en único, lo hace diferente al resto de los de su clase y se convierte en el principal argumento de ventas. Por ejemplo, si acudes a comprar una botella de agua a una tienda de conveniencia, es probable que todas te parezcan igual, quizá eliges la de menor precio o la de mayor contenido, pero, si de pronto ves una botella que tiene un "chupón" que evita que se derrame de agua y hace más fácil beberla, aunque tenga un precio ligeramente mayor, es probable que te decidas por ésta, por el simple hecho de ser diferente.
Sigue la línea
La forma de hacer diferenciación de productos y servicios es sencilla, aquí algunas recomendaciones:
Identifica los deseos específicos del consumidor. Los clientes buscan un producto para satisfacer una necesidad, pero buscan también un producto que satisfaga sus deseos. Por ejemplo, el consumidor busca alimentos, particularmente verdura para preparar una ensalada, por lo que acudirá a una tienda de autoservicio a comprar lechuga. ¿Qué sucedería si encuentra un paquete de lechuga lavada y desinfectada? Seguramente lo preferirá.
Este ejemplo (real) es producto de la identificación de un deseo: "El consumidor gusta de comer ensaladas, pero no de ocupar parte de su tiempo en lavar la verdura". Descubre qué desea tu consumidor.
Encuentra nuevas formas de vender lo mismo. Un producto puede venderse de muy diversas maneras, en diferentes y novedosas presentaciones: la empresa Nestlé en las tiendas Oxxo, entre otras, permite que el consumidor, en lugar de comprar un bote de Nescafé Capuchino, ponga un vaso en la máquina y se lleve un capuchino ya preparado.
Seguros Inbursa ha colocado módulos de precontratación y cotización de seguros en centros comerciales, logrando así tener una mayor cantidad de prospectos y número de contactos.
Busca cómo puede svender lo mismo, pero de diferente forma. No temas innovar.
Ofrece variedad, diversifica. Fabricantes como Tang (polvo para preparar bebida de sabores), han encontrado oportunidades de mercado en el diseño de nuevos sabores, combinaciones que hace algunos años nadie hubiera pensado que se podrían vender (fresa -mango, por ejemplo), estrategia que le ha permitido colocarse entre los favoritos de los consumidores.
La marca de frijoles enlatados La Sierra, ha desarrollado nuevas combinaciones de sabores, como frijoles con queso, con chorizo o con chile chipotle, en presentaciones fáciles de abrir. Esta variedad y comodidad la hace diferente a las demás marcas, permitiéndole permanecer en el gusto de los consumidores.
Diseña nuevas presentaciones. El rediseño de la presentación de tus productos puede ayudar a vender más y mejor: ofrecer frascos coleccionables, vender bolsas para rellenar botes, o cualquier innovación en tus productos puede convertirlo en "el producto diferente", situación que sin duda lo llevará al liderazgo.
Las carnes frías son un ejemplo tradicional de productos que no ofrecen diferencias comerciales. Recuerda cómo solicitan las amas de casa el jamón de cerdo o las salchichas en el departamento de carnes frías del autoservicio: "Me da un cuarto de jamón del que tenga de oferta", "Me da un kilo de salchichas de las más baratas" ¡No piden una marca en especial!, a menos que ésta sea diferente: "Quiero un kilo de jamón Zwan bajo en sales".
Sólo siendo diferente podrás competir, de lo contrario, tu único argumento de ventas será el precio, situación que no favorece a las Pymes, que deben sacrificar toda su utilidad para competir con las grandes.
3.1.3 Focalización
Focalización es un término del análisis narrativo y cinematográfico. Corresponde a la información que obtenemos por el conocimiento del material dramático que nos transmite un personaje. Pertenece al registro del "saber". Existen diferentes grados de focalización: focalización externa, focalización interna y focalización espectatorial.
"http://es.wikipedia.org/wiki/Focalizaci%C3%B3n"
4. Las tecnologías de la información
4.1 Las tecnologías de la información para a gestión del conocimiento
En este trabajo se realiza un análisis exploratorio de la relación entre las tecnologías de la información y comunicación (TIC) y la gestión del conocimiento
Uno de los objetivos de la gestión del conocimiento en bibliotecas es promover el cambio de conocimiento entre el personal de la biblioteca, reforzar la conciencia y habilidades de la innovación, elevar el entusiasmo del personal y la posibilidad de aprender, haciendo que el conocimiento sea mejor aplicado a las actividades de empresa de la biblioteca y reconstruir la biblioteca hacia una organización de aprendizaje. Por lo tanto, el principal eje del procesamiento en la realización de la gestión del conocimiento de las bibliotecas es un diseño racional de la estructura organizativa y procedimiento de empresa de las biblioteca y promoción cultural, así como un apoyo modernizado de la información, creando de esa manera un ambiente y mecanismos incentivado para la innovación, cambio, estudio y aplicación del conocimiento.
http://www.ifla.org/IV/ifla66/papers/057-110s.htm
4.2 Detalle de las herramientas utilizadas
Cuando las herramientas se diseñan y fabrican específicamente para cumplir uno o más propósitos, son artefactos y tienen una función técnica.
Muchas herramientas, pero no todas, son combinaciones de máquinas simples que proporcionan una ventaja mecánica. Por ejemplo, una pinza es una doble palanca cuyo punto de apoyo está en la articulación central, la potencia es aplicada por la mano y la resistencia por la pieza que es sujetada. Un martillo, en cambio, sustituye un puño o una piedra por un material más duro, el acero, donde se aprovecha la energía cinética que se le imprime para aplicar grandes fuerzas.
Las herramientas pueden ser manuales o mecánicas. Las manuales usan la fuerza muscular humana mientras que las mecánicas usan una fuente de energía externa, por ejemplo la energía eléctrica.
4.3 Modelo de la integración tecnológica
Resumen: Leontief (1963) sostiene que los países subdesarrollados son pobres porque son en gran medida, económicamente menos diversificados. Este artículo muestra que un modelo de equilibrio general con una estructura de insumo-producto estable y con una externalidad de la productividad generada por diversificación de factores, puede ser consistente con la hipótesis de Leontief. Una versión del modelo en economía abierta permite la posibilidad de violar el teorema de la igualación del precio de los factores, permitiendo así que las economías desarrolladas obtengan una alta remuneración de capital y un alto nivel de ingreso. Se presenta alguna evidencia empírica sobre la relación entre la integración tecnológica y el ingreso real.
http://www.dotec-colombia.org/index.php?option=com_content&task=view&id=4953&Itemid=15
5. Desarrollo de una estrategia del conocimiento
5.1 Análisis de capacidades
Metodología para identificar tanto las capacidades como las debilidades de una comunidad, con objeto de que los proyectos de desarrollo, emergencia o rehabilitación sean efectivos en el refuerzo de las primeras y la reducción de las segundas. Dado que las capacidades y vulnerabilidades no son estáticas en el tiempo, este análisis se puede utilizar tanto para el diagnóstico preliminar, como para el diseño, seguimiento y evaluación de los proyectos. Esta metodología no se limita al estudio de las vulnerabilidades y capacidades de tipo físico-material, sino también las del campo social u organizativo, y las referidas al psicólogo o de las actitudes.
http://www.gloobal.net/iepala/gloobal/fichas/ficha.php?entidad=Terminos&id=1245
5.2 Análisis de recursos
Un recurso crítico es aquel que puede causar un bloqueo del sistema o la pérdida de datos si la ranura se suspende o desconecta. Por ejemplo, si un adaptador SCSI que haya de sustituirse se conecta a un disco raíz o espacio de intercambio no reflejado (un-mirrored), el sistema se bloqueará al proceder a sustituir la tarjeta. Durante un procedimiento OL*, es fundamental comprobar la tarjeta de destino en relación con los recursos críticos y con los efectos de los reflejos (mirrors) de disco existentes, y otras situaciones en las que las funciones de una tarjeta pueda asumirlas otra tarjeta que no se vea afectada.
Un análisis de recursos críticos (CRA) es un informe de uso de un conjunto de recursos de interface. Se facilita un resumen breve cuando se efectúa el análisis del uso. Hay archivos de registro detallados del análisis para cada subsistema en el archivo de registro /var/adm/cra.log.
http://docs.hp.com/es/5992-1929/ch02s07.html
1. El conocimiento y las organizaciones_ 1
1.1 El valor del conocimiento_ 1
1.2 El capital intelectual 3
1.3 El conocimiento_ 3
1.4 La teoría de generación del conocimiento organizacional 4
2. La gestión del conocimiento_ 6
2.1 Los objetivos de la gestión del conocimiento_ 6
2.2 El proceso de gestión del conocimiento_ 7
2.3 Tipos de proyecciones de la gestión del conocimiento_ 8
3. Las ventajas competitivas_ 8
3.1 la naturaleza de las ventajas competitivas_ 9
3.1.1 Liderazgo en costos_ 9
3.1.2 Diferenciación_ 9
La decisión de compra_ 9
Sigue la línea_ 9
3.1.3 Focalización_ 10
4. Las tecnologías de la información_ 10
4.1 Las tecnologías de la información para a gestión del conocimiento_ 10
4.2 Detalle de las herramientas utilizadas_ 11
4.3 Modelo de la integración tecnológica_ 11
5. Desarrollo de una estrategia del conocimiento_ 11
5.1 Análisis de capacidades_ 11
5.2 Análisis de recursos_ 12
Administración del conocimiento
1. El conocimiento y las organizaciones
1.1 El valor del conocimiento
El valor que tiene el conocimiento lo venimos incorporando desde muy chicos. En mi caso particular, les decía a mis padres que no quería ir más al colegio, además rezongaba cuando me mandaban a estudiar ingles. No quería saber nada, pero igual iba, ellos sabían perfectamente que ese conocimiento me iba a ser útil para el futuro, y desde luego que no se equivocaron.
La frase que se me viene a la mente es "el saber no ocupa lugar". En el pasado el conocimiento tenia el mismo significado que tiene ahora, lo que sucede es que antes no se le daba el valor que merecía porque había otros bienes tangibles que superaban el valor de este intangible. Las maquinas de la era industrial, los recursos naturales de la era agraria, la información de la era de la información y la tecnología de la era digital suplantaban el valor del conocimiento para ponerlo en otro plano inferior en importancia.Lo que cambio no es el valor del conocimiento, si no lo que cambio es el valor que le asigna el mercado. Siempre fue importante, la única diferencia es que ahora se coloca en primer plano. En la economía de hoy, todo lo que compramos o consumimos tiene una elevada carga de conocimientos depositados. Cuando compramos un pasaje en avión, no estamos pagando un pedazo de papel que indica numero de vuelo y numero de asiento , estamos pagando lo que hay detrás de ese papel, es decir, lo intangible que no se puede ver ni tocar (el conocimiento depositado en el software de reservas, la tecnología depositada en el avión, la capacitación de los pilotos, el idioma de las azafatas, la capacitación de las personas que están en la atención al publico, etc.En las organizaciones de esta nueva era el valor de lo tangible esta dado por el hincapié que se ha puesto en lo intangible, ya que lo tangible es una consecuencia de lo intangible, por este motivo las compañías que quieran prosperar deberán poner foco en los conocimientos como generador de valor.El valor de los conocimientos favorece al capital humano, pero quizá sea un poco mas difícil de entender para el management, ya que si hablamos de tangibles, si tengo U$S 500 y lo divido entre dos personas, sé que corresponden U$S 250 para cada una, pero al dividir los conocimientos, no se resta sino que se multiplica. Si la persona de atención al publico sabe como tratar a la gente, y la persona del departamento contable, sabe de números, la intercambiar los conocimientos ambas se ven favorecidas y obtienen mas valor. Ahora no solo sabe atender al publico, sino que además sabe de números.El compartir los conocimientos incrementa el valor del capital humano, pero para llevarlo a transformarse en capital intelectual, hace falta una gestión que lo transforme en capital organizacional y capital mercado como paso previo a lograr el capital intelectual. Ahora nos encargaremos de abordar los aspectos básicos para la generación de valor mediante el conocimiento.Multiplicar el conocimiento se da en muchas ocasiones de manera informal, en charlas extra laborales, radio pasillo, almuerzos, cafés, etc. Estos encuentros casuales son una fuente importante en donde los empleados comparten conocimientos. La función del management es capitalizar esa fuente de valor para volcarlo en mejorar los productos, servicios, sistemas, u otra acción concreta.El management debe tener el enfoque puesto en incorporar esta mentalidad y accionar como organizador, creador de caos y de orden al mismo tiempo. En caso de que sean gerentosaurios el proceso es un poco más complejo, porque primero habrá que desaprender para luego aprender a que no están allí para controlar, sino mas bien están para liberar, organizando los conocimientos para capitalizarlos e incrementar el valor del capital intelectual.© Pablo L. Belly Todos los derechos reservados. Se puede redistribuir, reenviar, copiar, imprimir, o citar este articulo siempre que no modifique su contenido y no lo use para fines comerciales. Debe incluir esta nota, así como el nombre de la compañía Belly Knowledge Management International y de su autor: Pablo L. Belly, el correo pbelly@bellykm.com y la dirección
http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/55/valor.htm
1.2 El capital intelectual
Dentro de una organización o empresa, el capital intelectual es el conocimiento intelectual de esa organización, la información intangible (que no es visible, y por tanto, no está recogida en ninguna parte) que posee y que puede producir valor.
Se trata de un concepto relativamente reciente (hacia 1997 surgen numerosas definiciones de autores como Edwinson y Malone, Steward o Brooking) y se ha trasladado a diferentes ámbitos: al social, a la empresa, e incluso al académico.
Entre sus variadas clasificaciones, una de las más aceptadas es la diferenciación de tres grandes bloques:
Capital Humano. Se trata de las capacidades, actitudes, destrezas y conocimientos que cada miembro de la empresa aporta a ésta, es decir, forman activos individuales, e intransferibles. Este capital no puede ser de propiedad de la compañía (Edvinsson, 1998)
Capital Organizacional. Se incluyen todos aquellos elementos de tipo organizativo interno que pone en práctica la empresa para desempeñar sus funciones de la manera más óptima posible. Entre estos se pueden señalar las bases de datos, los cuadros de organización, los manuales de procesos, la propiedad individual (patentes, marcas o cualquier elemento intangible que pueda estar protegido por los derechos de propiedad intelectual) y todas aquellas cosas cuyo valor para la empresa sea superior al valor material.(Roman, 2005)
Capital Relacional. Hace referencia a los posibles clientes a los que va dirigido el producto de esa empresa, o a los clientes fijos de ésta (cartera de clientes, listas establecidas…), y la relación empresa-cliente (acuerdos, alianzas…); los procesos de organización, producción o comercialización del producto (estrategias de cara al logro).
Sin duda, la fórmula adecuada para gestionar el capital intelectual, teniendo en cuenta estos activos intelectuales, es un factor determinante para el progreso de la empresa. En este sentido, y como respuesta a esta necesidad o inquietud, se han realizado numerosos estudios, y han surgido enfoques que siguen diferentes líneas de investigación pero con un mismo objetivo. Por citar algunos: enfoque humano, enfoque de desarrollo e innovación, enfoque de proceso, enfoque económico o financiero, entre otros.
1.3 El conocimiento
2 El Conocimiento es, por una parte, el estado de quien conoce o sabe algo, y por otro lado, los contenidos sabidos o conocidos como patrimonio global de la Humanidad. P. ej., un conocimiento ampliamente compartido en las sociedades actuales es el hecho de que la Tierra es geoide.
3 Por extensión, suele llamarse también "conocimiento" a todo lo que un individuo o una sociedad dados considera sabido o conocido. En este sentido, se diría por ejemplo que la existencia de brujas y duendes era consabida (conocida) en la Edad Media, incluso si, desde el punto de vista actual, estas creencias son infundadas y no constituyen propiamente conocimientos.
4 Sin duda, las ciencias constituyen una de los principales tipos de conocimiento. Las ciencias son el resultado de esfuerzos sistemáticos y metódicos de investigación en busca de respuestas a problemas bien específicos y cuya elucidación procura darnos una representación adecuada del mundo. Hay también, no obstante, muchos tipos de conocimiento que, sin ser científicos, no dejan de estar perfectamente adaptados a sus propósitos: el saber hacer como en la artesanía o el saber nadar, etc.; el conocimiento de la lengua, de las tradiciones, leyendas, costumbres o ideas de una cultura particular; el conocimiento que los individuos tienen de su propia historia (saben su propio nombre, conocen a sus padres, su pasado), o aún los conocimientos comunes a una sociedad dada, incluso a la humanidad (saber para qué sirve una martillo, saber que el agua extingue el fuego).
5 Aun cuando en cada momento se genera información, se considera, sin embargo, que la cantidad de conocimiento humano es necesariamente finita, amén de la inaccesibilidad de resolver los problemas fundamentales o misterios, como el origen de la vida y del Universo, la Muerte, el origen de Dios, entre muchos otros que van más allá del entendimiento propiamente humano.
6 Los conocimientos se adquieren mediante una pluralidad de procesos cognitivos: percepción, memoria, experiencia (tentativas seguidas de éxito o fracaso), razonamiento, enseñanza-aprendizaje, testimonio de terceros. Estos procesos son objeto de estudio de la ciencia cognitiva. Por su parte, la observación controlada, la experimentación, la modelización, la crítica de fuentes (en Historia), las encuestas, y otros procedimientos que son específicamente empleados por las ciencias, pueden considerarse como un refinamiento o una aplicación sistemática de los anteriores. Estos son objeto de estudio de la epistemología.
7 La importancia que atribuye al conocimiento distingue a la humanidad de las otras especies animales. Todas las sociedades humanas adquieren, preservan y transmiten una cantidad sustancial de saberes, notablemente, a través del lenguaje. Con el surgimiento de las civilizaciones, la acumulación y la difusión de conocimientos se multiplica por medio de la escritura. A través de la historia, la humanidad ha desarrollado una variedad de técnicas destinadas a preservar, transmitir y elaborar los conocimientos, tales como la escuela, las enciclopedias, la prensa escrita, las computadoras u ordenadores.
8 Esta importancia va de la mano con una interrogación sobre el valor del conocimiento. Numerosas sociedades y movimientos religiosos, políticos o filosóficos han considerado que el acrecentamiento del saber, o su difusión, no resultaban convenientes y debían limitarse. A la inversa, otros grupos y sociedades han creado instituciones tendentes a asegurar su preservación, su desarrollo y su difusión. Así mismo, se debate cuáles son los valores respectivos de diferentes dominios y clases de conocimientos.
9 En las sociedades contemporáneas, la difusión o al contrario, la retención de los conocimientos, tiene un importante papel político y económico, incluso militar; lo mismo ocurre con la propagación de pseudo-conocimientos (o desinformación). Todo ello contribuye a hacer del conocimiento una fuente de poder. Este papel explica en buena parte la difusión de la propaganda y las seudo-ciencias, que son tentativas por presentar como conocimientos, cosas que no lo son. Esto le confiere una importancia particular a las fuentes de supuestos conocimientos, como los medios masivos y sus vehículos, tales como internet.
http://es.wikipedia.org/wiki/Conocimiento
1.4 La teoría de generación del conocimiento organizacional
Alice Lam desarrolla en un artículo reciente un modelo que integra los principales aportes de los últimos años, en relación con los distintos tipos de aprendizaje, las estructuras organizacionales que los posibilitan y los modelos sociales adecuados a las distintas organizaciones descriptas. Distintos autores han planteado la importancia de la capacidad de aprendizaje de las empresas para generar conocimientos que, a su vez, permitan construir ventajas competitivas en el mercado. Se desarrollaron así los conceptos de conocimiento explícito y conocimiento tácito. El conocimiento explícito es objetivo, está orientado a la deducción y la racionalización, se puede codificar, agregar, almacenar y transferir, por lo que es fácil de copiar. Se puede incorporar rápidamente al capital estructural de la organización. Por otra parte, el conocimiento tácito es subjetivo, está orientado a la acción, requiere contacto interpersonal y la construcción de una comprensión compartida, requiere del involucramiento personal y la administración de una red de relaciones de confianza. Todo lo anterior hace que sea difícil de copiar. Según Nonaka y Takeuchi, la llave de la generación de conocimiento organizacional radica en la conversión del conocimiento tácito individual en conocimiento colectivo. Podemos así pensar en la existencia de un conocimiento individual y un conocimiento colectivo, a su vez tácitos o explícitos. Esto genera cuatro formas básicas de aprendizaje que se describen a continuación siguiendo los lineamientos del trabajo de Lam, inspirados en una propuesta original de Spender. El primero de los dominios se suele denominar individual-explícito (“Conocimiento en el cerebro”). Se trata de un conocimiento formal, abstracto o teórico basado en el análisis lógico. Podemos hablar entonces de “aprender razonando” o de “aprender estudiando”.Este es un conocimiento transferible y que se suele incorporar mediante la educación formal. La estructura típica de una organización basada en el “embrained knowledge” es la “burocracia profesional”, caracterizada por la gran autonomía de los profesionales individuales. Podemos citar como ejemplos las universidades, los hospitales y las empresas dedicadas a la producción artesanal. En este tipo de organización está muy restringido el uso del conocimiento tácito predominando las prácticas estandarizadas y la labor individual. Esto hace que la innovación en este tipo de organizaciones sea muy restringida. El modelo social más acorde al funcionamiento de las burocracias profesionales es el denominado por Lam como Modelo profesional, basado en una educación enfocada y elitista y una alta movilidad de los trabajadores entre diferentes empresas. Un segundo dominio es el individual-tácito (“Conocimiento en el cuerpo”). Se trata de un conocimiento orientado a la acción, basado en la propia experiencia individual. Podemos hablar de “aprender experimentando” o “aprender haciendo”. Por su forma de generación y aplicación no necesita ser procesado a través de un esquema consciente de toma de decisiones. Su producción no puede ser separada de la aplicación y del involucramiento estrecho del actor en el contexto relevante. Se trata de un conocimiento fluido, emergente y asociado a la experiencia de individuos. La estructura típica de una organización basada en el “embodied knowledge” es la “adhocracia operativa”. En estas estructuras la estandarización de los procesos de trabajo es muy pequeña y la operación está basada en el know-how y las habilidades de los expertos que participan de la misma. Ejemplos típicos de este tipo de organización, son las agencias de publicidad, las consultoras de management, las empresas de producción de software, etcétera. El modelo social más acorde con el funcionamiento de la adhocracia operativa es el “modelo de la comunidad ocupacional”, basado en una alta movilidad inter-empresa y una educación amplia e igualitaria, generalmente observada en regiones desarrolladas en torno a clusters de empresas y ocupaciones interdependientes. En estas sociedades existe una frontera permeable entre aprendizaje y trabajo que constituye un entorno amigable para la emergencia de las formas de conocimiento tácito. Un ejemplo de este tipo de comunidades es la zona del Silicon Valley en USA. Este tipo de organización genera una gran capacidad de aprendizaje dinámico, innovación radical y acción emprendedora. Un tercer domininio es el colectivo-explícito (“Conocimiento en los procedimientos”). Se trata de conocimiento que ha sido codificado y almacenado en manuales, recetas, reglas y procedimientos. Se trata de conocimiento de acceso público. Podemos hablar de “aprender operando” o “aprender estandarizando”. Este tipo de conocimiento por ser codificable reduce su dependencia de los individuos. Es el conocimiento típico de Management Científico, basado en el control y la estandarización de procedimientos. La estructura típica de una organización basada en el “encoded knowledge” es la denominada “burocracia maquinista”. Sus principios básicos son la estandarización, la especialización y el control. Existe una separación muy clara entre producción de conocimiento (que se da en los altos niveles jerárquicos de la organización) y su aplicación por parte de los individuos involucrados en la operación concreta de la organización. Esta estructura opera de manera tal de eliminar el conocimiento tácito. Un ejemplo típico son las plantas industriales de producción masiva. El modelo social más acorde al funcionamiento de una burocracia maquinista es el llamado “modelo burocrático”, basado en una educación enfocada y elitista y en una alta movilidad de los empleados de una función a otra dentro de la empresa. Por último, un cuarto dominio es el colectivo-tácito (“Conocimiento en la interacción”). Se trata de un conocimiento tácito que reside en las rutinas y prácticas organizacionales y en las normas compartidas. Podemos hablar de “aprender interactuando”, “aprender compartiendo” o “aprender conversando”. Es el caso típico del aprendizaje basado en la constitución de equipos humanos. Este conocimiento (embeded knowledge) o puede ser completamente articulado o transferido. Está vinculado con la existencia de valores y comprensión compartida al interior de un grupo humano particular. Involucra, también, la generación de una forma particular de coordinar acciones, aprender y comunicarse construyendo una identidad compartida. Según Lam, la estructura de las organizaciones basadas en este tipo de conocimiento pueden ser descriptas como organizaciones tipo-J. Esta denominación se relaciona con el hecho de que las organizaciones que muestran este tipo de funcionamiento en su forma más ideal son ciertas corporaciones de origen japonés. Esta forma de organización combina la estabilidad y eficiencia de una burocracia con la flexibilidad y la dinámica grupal de una adhocracia. El modelo social más acorde con el desarrollo de las organizaciones tipo – J, es el “modelo de la comunidad organizacional” basado en una educación amplia e igualitaria y una movilidad laboral intra-empresa. Este tipo de organización genera una gran capacidad de acumulación de aprendizaje y se orienta, especialmente, hacia la innovación incremental. Aunque podamos hacer la distinción entre conocimiento explícito y tácito, no se los considera independientes entre sí, sino mutuamente constituidos. Nonaka y Takeuchi argumentan que el conocimiento nuevo se genera a partir de la interacción dinámica entre conocimiento explícito y tácito, y asignan una naturaleza tácita inherente a gran parte del conocimiento humano. El conocimiento codificable constituiría así, sólo la punta del iceberg del conocimiento posible. La codificación involucra, necesariamente, sacrificio de ciertos datos, una parte del conocimiento quedará en las mentes de los sujetos que experimentan el proceso cognitivo. Más importante aún, la generación de conocimiento en sí mismo involucrará, necesariamente, el uso y la generación de conocimiento tácito.
http://crearfuturo.wetpaint.com/page/La+teor%C3%ADa+de+creaci%C3%B3n+de+conocimiento+organizacional?t=anon
2. La gestión del conocimiento
2.1 Los objetivos de la gestión del conocimiento
· El peso de los activos intangibles es determinante en la cadena de valor
· La transmisión e imitabilidad de procesos es muy rápida y la innovación representa ventaja competitiva
· Dado el exceso de información, la optimización de los
· flujos de la misma y su conversión en conocimiento es vital
· El tiempo en el acceso al conocimiento se convierte en un factor clave
· Permite saber dónde está qué.
· Permite conocer quién sabe de qué.
· Evita las “islas de información”
· Evita “reinventar la rueda”
· Crea un entorno proclive a la innovación
“Como objetivo final, la gestión del conocimiento debería lograr que el conocimiento de una organización estuviese independizado del conocimiento de cada uno de sus empleados, de tal forma que el conocimiento de cada uno de estos fuese volcándose dinámicamente en un sistema automatizado capaz de garantizar, sin trauma alguno, la marcha ordinaria de la organización aún en el caso del cese de parte, o incluso de todos los empleados, en un momento dado”.
(Pedro Maestre, Diccionario de gestión del conocimiento e informática).
http://me.economia.gob.mx/gestion%20del%20conocimiento.htm
2.2 El proceso de gestión del conocimiento
El proceso de Gestión del conocimiento debe entenderse como los subprocesos necesarios para el desarrollo de soluciones orientadas a generar las bases del conocimiento de valor para la organización. El proceso presentado en la figura 1 representa la cadena de agregación de valor a cada una de las instancias de conocimiento existentes en la organización. Cabe destacar que el proceso de Gestión del conocimiento se centra en el concepto de generación de valor asociado al negocio, el cual ayudará a descartar las instancias de conocimiento que sean no-relevantes.
Tal como se representa en la figura 1, la Gestión del conocimiento puede ser descrita como el proceso sistemático de detectar, seleccionar, organizar, filtrar, presentar y usar la información por parte de los participantes de la organización, con el objeto de explotar cooperativamente los recursos de conocimiento basados en el capital intelectual propio de las organizaciones, orientados a potenciar las competencias organizacionales y la generación de valor, donde:
· Detectar: Es el proceso de localizar modelos cognitivos y activos (pensamiento y acción) de valor para la organización, el cual radica en las personas. Son ellas, de acuerdo a sus capacidades cognitivas (modelos mentales, visión sistémica, etc.), quienes determinan las nuevas fuentes de conocimiento de acción.
· Seleccionar: Es el proceso de evaluación y elección del modelo en torno a un criterio de interés. Los criterios pueden estar basados en criterios organizacionales, comunales o individuales, los cuales estarán divididos en tres grandes grupos: Interés, Práctica y Acción.
· Organizar: Es el proceso de almacenar de forma estructurada la representación explícita del modelo.
· Filtrar: Una vez organizada la fuente, puede ser accedida a través de consultas automatizadas en torno a motores de búsquedas. Las búsquedas se basarán en estructuras de acceso simples y complejas, tales como mapas de conocimientos, portales de conocimiento o agentes inteligentes.
· Presentar: Los resultados obtenidos del proceso de filtrado deben ser presentados a personas o máquinas. En caso que sean personas, las interfaces deben estar diseñadas para abarcar el amplio rango de comprensión humana. En el caso que la comunicación se desarrolle entre máquinas, las interfaces deben cumplir todas las condiciones propias de un protocolo o interfaz de comunicación.
· Usar: El uso del conocimiento reside en el acto de aplicarlo al problema objeto de resolver. De acuerdo con esta acción es que es posible evaluar la utilidad de la fuente de conocimiento a través de una actividad de retroalimentación.
Sobre el proceso descrito anteriormente, es posible desarrollar el concepto de proyecto de Gestión del conocimiento, el cual tiene como objetivo generar las instancias que reflejen de manera práctica cada una de las etapas del proceso.
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/gdc.htm
2.3 Tipos de proyecciones de la gestión del conocimiento
Algunos tipos de proyectos se pueden catalogar dentro de las clases que se detallan a continuación:
· Capturar y reusar conocimiento estructurado: Este tipo de proyectos reconoce que el conocimiento se encuentra embebido en los componentes de salida de una organización, tales como diseño de productos, propuestas, reportes, procedimientos de implementación, código de software, entre otros.
· Capturar y compartir lecciones aprendidas desde la práctica: Este tipo de proyectos captura el conocimiento generado por la experiencia, el cual puede ser adaptado por un usuario para su uso en un nuevo contexto.
· Identificar fuentes y redes de experiencia: Este tipo de proyectos intenta capturar y desarrollar el conocimiento contenido, permitiendo visualizar y acceder de mejor manera a la experticia, facilitando la conexión entre las personas que poseen el conocimiento y quienes lo necesitan.
· Estructurar y mapear las necesidades de conocimiento para mejorar el rendimiento: Este tipo de proyecto pretende apoyar los esfuerzos en el desarrollo de nuevos productos o el rediseño de procesos haciendo explícito el conocimiento necesario para una etapa particular de una iniciativa.
· Medir y manejar el valor económico del conocimiento: Este tipo de proyecto reconoce que los activos tales como patentes, derechos de autor, licencias de software y bases de datos de clientes, crean tanto ingresos y costos para la organización, por lo que se orientan a administrarlos más juiciosamente.
· Sintetizar y compartir conocimiento desde fuentes externas: Este tipo de proyectos intentan aprovechas las fuentes de información y conocimiento externas, proveyendo un contexto para el gran volumen disponible (Universidades).
Es importante destacar que los distintos proyectos descritos anteriormente concuerdan en una visión objetiva de negocios: la agregación de valor en torno a las necesidades de la organización.
http://www.gestiondelconocimiento.com/documentos2/apavez/gdc.htm
3. Las ventajas competitivas
3.1 la naturaleza de las ventajas competitivas
De acuerdo con el modelo de la ventaja competitiva de Porter, la estrategia competitiva toma acciones ofensivas o defensivas para crear una posición defendible en una industria, con la finalidad de hacer frente, con éxito, a las fuerzas competitivas y generar un Retorno sobre la inversión Según Michael Porter, la base del desempeño sobre el promedio dentro de una industria es la ventaja competitiva sostenible.
3.1.1 Liderazgo en costos
Porter plantea que la estrategia de Liderazgo en Costos se justifica cuando los consumidores de determinada industria son sensibles a los precios, cuando existen pocos caminos para lograr diferencias entre los productos, cuando a los compradores no les interesa las diferencias entre una marca y otra o cuando existe una gran cantidad de compradores con un poder de negociación considerable. El liderazgo en costos puede obtenerse a través de Economías de Escala, y de Curvas de Aprendizaje.
http://usuarios.lycos.es/edecena/Admon/Planificacion/Estrategias/gen_cost.htm
3.1.2 Diferenciación
Los grandes niveles de competencia en los mercados globales han provocado que los productos y servicios que ofrecen las empresas, sobre todo las pequeñas, tengan menos probabilidades de éxito. Esto, aunado a los problemas económicos de los países de América Latina, ha llevado a la desaparición de productos o la quiebra de muchos de estos negocios.
El camino parece difícil, sin embargo, es importante saber que existen algunas técnicas que pueden ayudar a que tus productos alcancen el éxito. Una de ellas es la diferenciación.
La decisión de compra
Actualmente, los consumidores encuentran una extensa variedad de marcas y presentaciones del mismo producto, la tarea de seleccionar "el mejor" es complejo; toma en cuenta que la decisión del consumidor estará basada en estos tres conceptos:
El precio del producto, debido, lógicamente, a la reducción del poder adquisitivo
Los atributos tangibles e intangibles del producto
La diferenciación del producto
Los dos primeros puntos requieren un análisis especial, en el caso de atributos del producto, consulta Marketing olfativo y La voluntad de los sentidos. La diferenciación es un concepto que convierte a un producto en único, lo hace diferente al resto de los de su clase y se convierte en el principal argumento de ventas. Por ejemplo, si acudes a comprar una botella de agua a una tienda de conveniencia, es probable que todas te parezcan igual, quizá eliges la de menor precio o la de mayor contenido, pero, si de pronto ves una botella que tiene un "chupón" que evita que se derrame de agua y hace más fácil beberla, aunque tenga un precio ligeramente mayor, es probable que te decidas por ésta, por el simple hecho de ser diferente.
Sigue la línea
La forma de hacer diferenciación de productos y servicios es sencilla, aquí algunas recomendaciones:
Identifica los deseos específicos del consumidor. Los clientes buscan un producto para satisfacer una necesidad, pero buscan también un producto que satisfaga sus deseos. Por ejemplo, el consumidor busca alimentos, particularmente verdura para preparar una ensalada, por lo que acudirá a una tienda de autoservicio a comprar lechuga. ¿Qué sucedería si encuentra un paquete de lechuga lavada y desinfectada? Seguramente lo preferirá.
Este ejemplo (real) es producto de la identificación de un deseo: "El consumidor gusta de comer ensaladas, pero no de ocupar parte de su tiempo en lavar la verdura". Descubre qué desea tu consumidor.
Encuentra nuevas formas de vender lo mismo. Un producto puede venderse de muy diversas maneras, en diferentes y novedosas presentaciones: la empresa Nestlé en las tiendas Oxxo, entre otras, permite que el consumidor, en lugar de comprar un bote de Nescafé Capuchino, ponga un vaso en la máquina y se lleve un capuchino ya preparado.
Seguros Inbursa ha colocado módulos de precontratación y cotización de seguros en centros comerciales, logrando así tener una mayor cantidad de prospectos y número de contactos.
Busca cómo puede svender lo mismo, pero de diferente forma. No temas innovar.
Ofrece variedad, diversifica. Fabricantes como Tang (polvo para preparar bebida de sabores), han encontrado oportunidades de mercado en el diseño de nuevos sabores, combinaciones que hace algunos años nadie hubiera pensado que se podrían vender (fresa -mango, por ejemplo), estrategia que le ha permitido colocarse entre los favoritos de los consumidores.
La marca de frijoles enlatados La Sierra, ha desarrollado nuevas combinaciones de sabores, como frijoles con queso, con chorizo o con chile chipotle, en presentaciones fáciles de abrir. Esta variedad y comodidad la hace diferente a las demás marcas, permitiéndole permanecer en el gusto de los consumidores.
Diseña nuevas presentaciones. El rediseño de la presentación de tus productos puede ayudar a vender más y mejor: ofrecer frascos coleccionables, vender bolsas para rellenar botes, o cualquier innovación en tus productos puede convertirlo en "el producto diferente", situación que sin duda lo llevará al liderazgo.
Las carnes frías son un ejemplo tradicional de productos que no ofrecen diferencias comerciales. Recuerda cómo solicitan las amas de casa el jamón de cerdo o las salchichas en el departamento de carnes frías del autoservicio: "Me da un cuarto de jamón del que tenga de oferta", "Me da un kilo de salchichas de las más baratas" ¡No piden una marca en especial!, a menos que ésta sea diferente: "Quiero un kilo de jamón Zwan bajo en sales".
Sólo siendo diferente podrás competir, de lo contrario, tu único argumento de ventas será el precio, situación que no favorece a las Pymes, que deben sacrificar toda su utilidad para competir con las grandes.
3.1.3 Focalización
Focalización es un término del análisis narrativo y cinematográfico. Corresponde a la información que obtenemos por el conocimiento del material dramático que nos transmite un personaje. Pertenece al registro del "saber". Existen diferentes grados de focalización: focalización externa, focalización interna y focalización espectatorial.
"http://es.wikipedia.org/wiki/Focalizaci%C3%B3n"
4. Las tecnologías de la información
4.1 Las tecnologías de la información para a gestión del conocimiento
En este trabajo se realiza un análisis exploratorio de la relación entre las tecnologías de la información y comunicación (TIC) y la gestión del conocimiento
Uno de los objetivos de la gestión del conocimiento en bibliotecas es promover el cambio de conocimiento entre el personal de la biblioteca, reforzar la conciencia y habilidades de la innovación, elevar el entusiasmo del personal y la posibilidad de aprender, haciendo que el conocimiento sea mejor aplicado a las actividades de empresa de la biblioteca y reconstruir la biblioteca hacia una organización de aprendizaje. Por lo tanto, el principal eje del procesamiento en la realización de la gestión del conocimiento de las bibliotecas es un diseño racional de la estructura organizativa y procedimiento de empresa de las biblioteca y promoción cultural, así como un apoyo modernizado de la información, creando de esa manera un ambiente y mecanismos incentivado para la innovación, cambio, estudio y aplicación del conocimiento.
http://www.ifla.org/IV/ifla66/papers/057-110s.htm
4.2 Detalle de las herramientas utilizadas
Cuando las herramientas se diseñan y fabrican específicamente para cumplir uno o más propósitos, son artefactos y tienen una función técnica.
Muchas herramientas, pero no todas, son combinaciones de máquinas simples que proporcionan una ventaja mecánica. Por ejemplo, una pinza es una doble palanca cuyo punto de apoyo está en la articulación central, la potencia es aplicada por la mano y la resistencia por la pieza que es sujetada. Un martillo, en cambio, sustituye un puño o una piedra por un material más duro, el acero, donde se aprovecha la energía cinética que se le imprime para aplicar grandes fuerzas.
Las herramientas pueden ser manuales o mecánicas. Las manuales usan la fuerza muscular humana mientras que las mecánicas usan una fuente de energía externa, por ejemplo la energía eléctrica.
4.3 Modelo de la integración tecnológica
Resumen: Leontief (1963) sostiene que los países subdesarrollados son pobres porque son en gran medida, económicamente menos diversificados. Este artículo muestra que un modelo de equilibrio general con una estructura de insumo-producto estable y con una externalidad de la productividad generada por diversificación de factores, puede ser consistente con la hipótesis de Leontief. Una versión del modelo en economía abierta permite la posibilidad de violar el teorema de la igualación del precio de los factores, permitiendo así que las economías desarrolladas obtengan una alta remuneración de capital y un alto nivel de ingreso. Se presenta alguna evidencia empírica sobre la relación entre la integración tecnológica y el ingreso real.
http://www.dotec-colombia.org/index.php?option=com_content&task=view&id=4953&Itemid=15
5. Desarrollo de una estrategia del conocimiento
5.1 Análisis de capacidades
Metodología para identificar tanto las capacidades como las debilidades de una comunidad, con objeto de que los proyectos de desarrollo, emergencia o rehabilitación sean efectivos en el refuerzo de las primeras y la reducción de las segundas. Dado que las capacidades y vulnerabilidades no son estáticas en el tiempo, este análisis se puede utilizar tanto para el diagnóstico preliminar, como para el diseño, seguimiento y evaluación de los proyectos. Esta metodología no se limita al estudio de las vulnerabilidades y capacidades de tipo físico-material, sino también las del campo social u organizativo, y las referidas al psicólogo o de las actitudes.
http://www.gloobal.net/iepala/gloobal/fichas/ficha.php?entidad=Terminos&id=1245
5.2 Análisis de recursos
Un recurso crítico es aquel que puede causar un bloqueo del sistema o la pérdida de datos si la ranura se suspende o desconecta. Por ejemplo, si un adaptador SCSI que haya de sustituirse se conecta a un disco raíz o espacio de intercambio no reflejado (un-mirrored), el sistema se bloqueará al proceder a sustituir la tarjeta. Durante un procedimiento OL*, es fundamental comprobar la tarjeta de destino en relación con los recursos críticos y con los efectos de los reflejos (mirrors) de disco existentes, y otras situaciones en las que las funciones de una tarjeta pueda asumirlas otra tarjeta que no se vea afectada.
Un análisis de recursos críticos (CRA) es un informe de uso de un conjunto de recursos de interface. Se facilita un resumen breve cuando se efectúa el análisis del uso. Hay archivos de registro detallados del análisis para cada subsistema en el archivo de registro /var/adm/cra.log.
http://docs.hp.com/es/5992-1929/ch02s07.html
ADMINISTRACION DE VENTAS
Contenido
ADMINISTRACION DE VENTAS 1
CAPITULO I ASPECTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE VENTAS 1
Concepto de Administración de Ventas. 1
Origen de la Administración de Ventas. 1
Esencia De La Administración De Ventas. 1
Funciones Generales De Administración. 2
Diferencias Con Otros Puestos Administrativos. 2
Importancia De La Función De Ventas Toda empresa se enfrenta a distintas alternativas de promoción en la mercantilización de sus productos. En particular está la decisión respecto a qué tanto énfasis debe darse a la publicidad con relación al esfuerzo personal de ventas.. 3
Integración de la fuerza de ventas y El Marketing. La gerencia de ventas y los servicios de Marketing pueden realizar mejor su trabajo al trabajar juntos en busca de beneficios mutuos. El personal de Marketing debe ofrecer funciones de servicios y soporte que ayude de forma significativa a los gerentes de ventas a realizar su trabajo.. 4
Mega tendencia Que Afectan A La Administración De Ventas. 4
Las Ventas Personales.. 4
CAPITULO II PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS 5
Planeación.. 5
Presupuesto de Ventas.. 5
El Proceso de Planeación.. 6
Enfoques De La Planeación.. 8
CAPITULO III DESARROLLO DE LA PLANEACION DE VENTAS 9
Reclutamiento de la Fuerza de Venta.. 9
Capacitación De La Fuerza De Venta.. 12
Administración del Tiempo y Territorio:. 14
Territorio de la Administración de ventas:. 15
FUENTE BIBLIOGRAFICA 15
ADMINISTRACION DE VENTAS
CAPITULO IASPECTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE VENTAS
Concepto de Administración de Ventas
El comité de definiciones de la asociación de comercialización de E.E.U.U. define a la venta como el proceso personal o impersonal de ayudar y /o persuadir a un cliente potencial para que adquiera un producto o servicio o actúe a un favor de una idea comercialmente significativa para el vendedor.
Origen de la Administración de Ventas
Como función de los negocios, las ventas ya existían 4,000 A.C., cuando los árabes viajaban en caravana para comercializar sus productos en la mesopotámica y Egipto. La gente consideraba que era incorrecto obtener ganancias por el intercambio de mercancías y servicios y quienes se dedicaban a esas transacciones eran menospreciados. Esta actitud respecto de la venta cambió un poco durante la edad media, cuando se reconoció que las ganancias podían esta justificadas mediante la prestación de servicios, de espacio o tiempo.
Esencia De La Administración De Ventas
La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias. El gerente de ventas también debe involucrarse en condiciones de estrategia tales como la planeación y dirección del programa de mercadotecnia según se aplique al distrito o región, así como en el análisis de los resultados y en el señalamiento tanto de las áreas para mejoramiento como las de oportunidades potenciales. Por supuesto, las funciones generales de administración que se definen a continuación, también se aplican a la administración de ventas.
Funciones Generales De Administración
La administración puede definirse brevemente como el encausamiento de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objeto común. Al hacer esto el gerente se involucra en las funciones que siguen:
Planeación: Determinación de objetivos, fijación de políticas y la instauración de programas, campañas y procedimientos específicos y planes.
Organización: agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes y definir las relaciones del personal.
Personal: Selección y entrenamiento de las personas necesarias para el trabajo a ejecutar.
Dirección: Orientación y supervisión de los subordinados
Control: Observar que los resultados se conformen a los planes y emprender una acción correctiva cuando sea necesario.
Diferencias Con Otros Puestos Administrativos
Si bien ciertas tareas administrativas se aplican en grado mayor o menor a todos los gerentes (esto es, las cinco funciones de la administración), el trabajo de manejar una fuerza de venta tienes alguna características únicas y particularmente retadoras.El Aspecto Generación de ventas de la Empresa: Ninguna otra actividad o función de una empresa comercial es más importante para su viabilidad que la función de ventas. Sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una compañía, no habría dinero para apoyar al personal de producción, contadores, departamento de personal, personal y ejecutivos de las oficinas, etc. Todas las demás actividades de una firma están subordinadas a la función de generación de ventas.
La imagen de la Compañía: El departamento de ventas sirve como el punto de exposición de una firma ante sus clientes, clientes potenciales y el público en general. Los miembros de la fuerza de ventas son los representantes de la compañía. Su honradez, conocimiento y personalidades, así como su eficacia en el trabajo, pueden transmitir una buena imagen de la compañía, una imagen mediocre, una pamplina o algo peor una imagen negativa.
Independencia del Trabajo de Ventas: La venta puede ser intrigante y altamente estimulante. El vendedor opera con mucha independencia en comparación con los colegas que están “encadenados” a una fábrica u oficina. Por lo general se requiere viajar mucho. Hay la libertad de disipar fondos de la compañía para agasajar a los clientes así como para sus propios gastos de viaje. Sin embargo, el trabajo de ventas también puede ser solitario y descorazonador.
Costos de las Ventas: Un factor adicional que diferencia la administración de ventas de las mayorías de los otros puestos administrativos es el mero costo y la consecuente importancia vital de la función de ventas para una firma.
Importancia De La Función De VentasToda empresa se enfrenta a distintas alternativas de promoción en la mercantilización de sus productos. En particular está la decisión respecto a qué tanto énfasis debe darse a la publicidad con relación al esfuerzo personal de ventas.
Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. Si bien una empresa puede gastar millones de dólares en publicidad, necesita de la fuerza de ventas que siga a la publicidad y que en realidad cierre la venta. La publicidad puede preparar el camino para la fuerza de ventas, pero rara vez puede reemplazarla. Todavía otras firmas desdeñan la publicidad y confían mayormente en su fuerza de ventas. Algunas de estas son como Avon al desviarse con éxito de las estrategias de mercadotecnia más comunes en sus industrias. Otras firmas son pequeñas y no pueden permitirse los elevados costos de la publicidad en medios masivos. Existen todavía formas que tienen un numero limitado de clientes, están geográficamente concentradas y requieran la información técnica que solo pude proporcionar un vendedor.
Responsabilidades Y Funciones De Un Gerente De VentasEl gerente de ventas debe lograr sus deberes dentro de un esquema mayor de objetivos organizacionales, estrategias de Marketing y objetivos de mercado, en tanto que monitorea continuamente el macro ámbito (factores tecnológicos, competitivos, económicos, legales, culturales y éticos) y todo aquello publico de la compañía (empleados, proveedores, comunidad financiera, los medios, los accionistas públicos general, etc.).
Sus responsabilidades y funciones son:- Planeación y presupuesto de ventas.- Determinación del tamaño y estructura de la organización de ventas.- Reclutamiento, selección y entrenamiento de la fuerza de ventas.- Distribución de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas de ventas.- Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas.- Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.- Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.- Monitoreo del ámbito de la comercialización.
Integración de la fuerza de ventas y El Marketing.La gerencia de ventas y los servicios de Marketing pueden realizar mejor su trabajo al trabajar juntos en busca de beneficios mutuos. El personal de Marketing debe ofrecer funciones de servicios y soporte que ayude de forma significativa a los gerentes de ventas a realizar su trabajo.
Este soporte incluye:
- Publicidad: Por lo general a través de agencias externas.- Promoción de Ventas: Desarrollo de folletos, catálogos, etc.- Ayudas de Ventas: Preparación de audiovisuales u otros materiales para presentaciones.- Exposiciones.- Propaganda.- Investigación de Mercados: Recopilación e interpretación de datos relacionados con los mercados, productos, clientes, ventas, etc.- Planeación del Marketing de Ventas.- Pronósticos.- Desarrollo y planeación de productos.- Desarrollo de mercado: Soporte para entrar en nuevos mercados.- Relaciones Públicas.
Mega tendencia Que Afectan A La Administración De Ventas
- Competencia extranjera.- Expectativas cada vez mayores de los clientes.- Mayor pericia del comprador.- Desarrollo revolucionarios en tecnología computacional y comunicaciones.- Entrada de las mujeres y de las minorías a la carrera de ventas.- Énfasis creciente en el control de costos.Para adaptarse exitosamente a estas mega tendencia las compañías progresistas están ampliando significativamente el concepto de Gerencia de Ventas y Marketing.
Los Gerentes de Ventas se interesan en adquirir un mayor conocimiento relacionado a las actividades de Marketing, mientras que las personas pertenecientes al equipo de Marketing de las oficinas centrales se interesan en adquirir conocimientos en Administración de Ventas y en las ventas.
Las Ventas Personales.
La venta personal es definida como la comunicación personal de información para convencer a alguien de que compre algo.
- Ventajas:o Generalmente se centra en los compradores potenciales, con lo cual se reduce al mínimo la perdida de tiempo.o Busca realizar una venta; otras formas de promoción tiene el objeto de estimular al prospecto para que compre.- Limitaciones:o Elevado costo; Algunas compañías no están en condiciones de atraer el tipo de personal adecuado que se necesita para hacer el trabajo.
Tipos de Personal.
Existen dos tipos de venta personal.- Venta de Mostrador: Es aquella en la que los consumidores acuden al vendedor.- Fuerza Externa de Ventas: Es aquella en la que el vendedor acude al cliente.
CAPITULO IIPLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Planeación.
Es el diseño que siendo exacto y preciso sirve como herramienta principal para la toma de decisiones rápidas y acertadas, además proporciona dirección y enfoca los esfuerzos organizacionales.
Presupuesto de Ventas.
Es un plan financiero de los gastos que se requieren para lograr las metas y objetivos proyectados.
Sistema de Información Para la Gerencia de Ventas (SIGV)
Es un sistema de información para la Gerencia de Ventas que reúne información desde dentro de la compañía así como desde los clientes, proveedores y otras fuentes externas con el propósito de apoyar la toma de dediciones de los Gerentes de Ventas tanto a nivel de la oficina central como a nivel de campo.
Las tareas principales en el manejo de datos de ventas en SIGV son:
- Reuniones y transmisión de datos: Después de que un vendedor cuidadoso escucha u observa datos potencialmente valiosos, debe haber un canal de comunicación que funcione muy bien para permitir una entrega fácil y rápida de los datos de campo a las oficinas centrales.- Acumulación de datos: Todos los datos que llegan deben almacenarse en un lugar central par su fácil acceso cuando se necesiten.- Categorización de los datos: La Gran cantidad de datos deben calificarse o categorizar se en una forma de sentido lógico.- Análisis de los Datos: Debe haber un procesamiento estadístico de los datos para descubrir relaciones importantes.- Circulación del análisis de los datos: Se debe dar la oportunidad a varios gerentes de venta y de marketing para que estudien los datos y su análisis, además de permitírseles ofrecer sus interpretaciones y puntos de vista importantes.- Desarrollo del escenario: Los patrones y tendencias emergentes en los datos deben identificarse y desarrollarse dentro de escenarios competitivos de mercado que ayuden a presidir el ambiente de ventas y marketing.
Existen diversas tendencias que han acelerado la necesidad de la Gerencia de Ventas por un SIGV PLANEADO:- Transición de una competencia de precio a una que no lo es.- Profesionalismo creciente de los compradores- Explosión continúa de la información.
El Proceso de Planeación.
Cualquier Gerente de Ventas involucrado en el proceso de planeación debe comenzar pensando en todas las cuestiones:
- Diagnostico: En donde nos encontramos ahora?- Pronostico: A donde nos dirigimos si no se hacen cambios?- Objetivos: A donde debemos dirigirnos?- Estrategias: Cual es la mejor manera de llagar allá?- Tácticas: Que acciones especificas necesitan tomarse, por quien y cuando?- Control: Que medidas deben revisarse si tenemos que saber como lo hacemos?
Pasos para el proceso de planeación de la Administración de Ventas.
1- Análisis de la Situación: Este es el primer paso de la planeación donde se analiza donde se encuentra la organización en este momento y hacia donde parece dirigirse de no efectuarse cambios. Se pueden obtener perspectivas al revisar el desempeño pasado de la compañía y al juzgar su progreso contra el de la competencia y su éxito en el logro de objetivos y metas.A continuación vemos las variables importantes para el estudio de la situación:- Características: del mercado: Cantidad y tipo de compradores potenciales, sus perfiles demográficos y de comportamiento, sus actitudes y patrones de compra y sus necesidades de servicios.- Competencia: Cantidad y tipo de competidores; sus fortalezas y debilidades; sus productos, precios, marcas, participaciones de mercado y características.
- Ventas, costo y datos de utilidad para el año actual y años recientes. Esto evalúa por producto, mercado, territorio y periodo.- Conjunto de beneficios ofrecidos de acuerdo a la forma en que los perciben los clientes potenciales, productos, marcas, precios, paquetes, y servicios.- Mezcla promocional: Venta personal, publicidad, promoción de ventas y programas de propaganda.- Sistemas de Distribución: Instalación de almacenamiento y transporte, canales de distribución e intensidad de la distribución.
2- Establecimiento de Metas y Objetivos:Las metas y objetivos deben definirse de forma adecuada, algunas empresas, principalmente pequeñas fijan sus metas y objetivos de manera baja y aérea, sin un entendimiento claro de lo que significa cada pronunciamiento en las metas y objetivos no se logran significados claros. También las metas y objetivos deben de plantearse con orden de prioridades.
3- Determinación del Potencial del Mercado.:En este paso evaluamos las ventas máximas posibles para toda la industria, esto es lo que conocemos como potencial del mercado y las ventas máxima posible para la compañía, que es lo que se denomina Potencial de Ventas.
Estos se estiman por un periodo específico y bajo las suposiciones más favorables sobre el ambiente y desembolso de Marketing. Sin embargo algunos Gerentes de Ventas prefieren desarrollar tres estimados: Supuesto optimista, esperado y pesimista para determinar el potencial de mercado y el potencial de venta bajo distintos escenarios.4- Pronostico de Ventas:Es una predicción de las ventas futuras, durante un periodo predeterminado como parte integral de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones acerca del ambiente de comercialización.5- Selección de Estrategias:Luego de determinar los objetivos de una organización y desarrollar los pronósticos de ventas, el siguiente paso consiste en determinar la mejor forma de lograr esas metas. La Planeación estratégica es el proceso de establecer los objetivos generales de una organización, asignar recursos totales y delinear cursos amplios de acción.Las decisiones estratégicas dan a la organización un plan total de acción para servir mejor a los clientes, para tomar ventajas de las debilidades de la competencia y aprovechar los puntos fuertes de la empresa. Estrategia de crecimiento es desarrollar el mercado y desarrollar los productos valiéndonos de la Matriz de Boston Consult para ello.
6- Desarrollo de Actividades:Luego de que se ha decidido una estrategia general, el proceso de planeación debe incorporar actividades más detalladas o tácticas. Las Tácticas se orientan a la puesta en marcha del plan estratégico. Realmente los planes tácticos de acción son sub-planes funcionales que subrayan y logran el plan estratégico general.
7- Asignación de los Recursos Necesarios:
8- Puesta en Marcha del Plan:9- Control del Plan:Se debe monitorizar continuamente en miras de controlar la operación del plan, esto se lleva a cabo tomando medidas de desempeño del plan y así tomar las debidas decisiones de acciones correctivas sobre la marca.
Enfoques De La Planeación.
Planeación dialéctica:
Un enfoque que refuerza la idea de revisar supuesto se llama Planeación dialéctica. Esta considera la validadse o probabilidad de plantear supuestos en un pronóstico. Tal enfoque requiere de una nueva clase de supuestos que algunas veces se oponen directamente al primero. Todas las decisiones de planeación previas se vuelven a evaluar en términos de nuevas suposiciones. A cada plan se opone una objeción rigurosa en cada paso y punto en el tiempo, tomando en consideración el segundo conjunto de supuestos, o plan alternativo.
Planeación de Contingencia:
Otra herramienta que muchas organizaciones utilizan para ayudar a reducir el riesgo de un problema mayor en el futuro es la planeación de contingencia. Un plan de contingencia es, básicamente, un respaldo de aquel que se adopto y se llevara a la practica solamente si suceden eventos que están mas allá del control del plan principal. Por ejemplo el sistema eléctrico en muchos hospitales tiene sistema de redundancia, o sistemas de respaldo, en caso de que el sistema primario falle. La planeación de continencia es cara y consume tiempo, pero su valor se ha probado muchas veces. Prepararse para una emergencia o un cambio de sucesos inesperado deberá convertirse en parte integral del proceso de planeación.
Auditorias de las Ventas:
Los gerentes de ventas pueden hacer uso de los concepto de la auditoria de marketing y adaptarlos a sus propias situaciones. Se puede definir a la auditoria de ventas como una evaluación sistemática y objetiva de una organizaron de ventas y sus ambiente de ventas, metas, objetivos, políticas, estrategias, tácticas, procedimientos y actividades relacionadas.El propósito de una auditoria de venta es identificar las oportunidades de ventas y los retos con el propósito de desarrollar, cambiar o sustanciar un plan para mejorar el desempeño general de ventas. La auditoria de ventas va más allá del sistema de control normal. En tanto que el proceso de control busca determinar si una organización está haciendo “correctamente las cosas”, una auditoria también trata de determinar si se están haciendo “las cosas correctas”.
CAPITULO IIIDESARROLLO DE LA PLANEACION DE VENTAS
La fuerza de ventas de una compañía es el punto de contacto más importante con el cliente y es el que mayor impacto tiene en los resultados. Para muchas compañías no solamente la más caro de sus activos, sino también el más complejo. El diseño de esta fuerza de ventas merece una especial atención ya que tiene un impacto directo en costos, ingresos y cobertura de clientes. Objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carácter de los mercados principales de la compañía y en la posición que desea ésta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicación más costosos que utiliza la compañía. Por otra parte, las ventas de persona a persona son también la herramienta más efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educación del comprador, la negociación y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compañía considere con todo cuidado dónde y cuándo utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercialización.
Reclutamiento de la Fuerza de Venta.
La Importancia del Reclutamiento:
El reclutamiento de la fuerza de ventas siempre ha sido una de las responsabilidades más importantes del gerente puesto que, para la mayor parte de los clientes, actuales y probables, los vendedores son la empresa. Lo que dicen, cómo se conducen y como reaccionan en interacciones cara a cara con los clientes influye de manera definitiva en el éxito de venta de la empresa.
A través de los años, el reclutamiento de la fuerza de ventas se ha vuelto incluso más importante. Una razón es que las leyes de igualdad de oportunidad de empleo (EEO, por sus siglas en inglés) ha vuelto más complejas y difíciles las decisiones de contratación y despido de personal. Debido a la importancia critica del reclutamiento, los gerentes de venta deben tener un sistema eficaz para encontrar y seleccionar personal de ventas.
Un Programa eficaz de selección no puede existir sin un sistema bien planeado y bien operado para los candidatos solicitantes. Un sistema deficiente de reclutamiento puede forzar a una organización a contratar personas que no satisfacen realmente sus necesidades, debido a que el sistema no ha generado suficientes candidatos calificados y la selección de debe hacer en forma inmediata entre los solicitantes disponibles.
En muchas empresas, el reclutamiento debe ser continuo para combatir el problema de una alta rotación.
La administración debe contemplar el proceso de reclutamiento y selección como un subsistema de la administración de la fuerza de venta y evaluarlo en términos de su costo total. Con este enfoque, las actividades se pueden optimizar para reducir el costo total de seleccionar y desarrollar nuevos vendedores hasta el punto en que su productividad sea provechosa.
¿Que Es Lo Que Los Reclutadores Buscan En Los Candidatos A Vendedores?
La actitud del candidato es un factor muy importante para los reclutadores. Por ejemplo, el gerente de capacitación y reclutamiento de Seros dijo: “ No vemos las calificaciones (de los candidatos) per se. Es más importante para nosotros su capacidad, las actitudes que demuestran.” Más aún, varios Psicólogos han comentado que los reclutadores se equivocan cuando anteponen la inteligencia sobre la personalidad al evaluar a un candidato para un puesto de ventas.
La ropa que un candidato usa es otro factor importante para los reclutadores. De acuerdo con lo que dece un reclutadote con base en Connecticut, “Las mujeres tienen más libertad” que los hombres cuanto se trata de ver lo que usan para una entrevista de ventas. Sin embargo, “tanto para los hambres como para las mujeres, cuando se hace referencia al atuendo, discreción y modestia deben ser sus reglas de guía”.
La mayoría de los reclutadores afirman que prefieren candidatos que tienen confianza y madurez para “controlar” una entrevista, pero algunos perciben la asertividad como ser demasiado dominantes o insistentes.
Un reclutador de corn Ferry Internacional cree que, aunque los reclutadores aprecian la franqueza, dan marcha atrás cuando los candidatos hablan sobre sus experiencia laboral en términos emocionales. “Muchas personas están perdiendo sus trabajos debido a las recientes adquisiciones y fusiones de empresas. Pero las mujeres (con mayor frecuencia que los hombres) toman estos asuntos como algo persona. Cuando vienen, tienden a enfocarse en lo negativo, en la parte emocional de las cosas, en lugar de sus antecedentes y logros. Es mejor no mostrar sus sentimientos durante una situación profesional.”
¿Que Es El Reclutamiento?El reclutamiento consiste en encontrar candidatos potenciales a un puesto, comentarles acerca de la empresa y lograr que presenten una hoja solicitud de empleo. Los esfuerzos de reclutamiento no sólo deben generar solicitantes; más bien, deben encontrar candidatos que serán buenos empleados en potencia. Toda la organización de ventas depende finalmente de un enfoque exitoso de reclutamiento.
Resumen Sobre El Reclutamiento:
El reclutamiento de solicitantes en el medio actual de necios es una tarea muy importante y constituye un reto para el gerente de ventas. Los gerentes de ventas deben estar conscientes de los derechos legales del candidato durante el proceso de reclutamiento. Además, las aptitudes del solicitante deben evaluarse con cuidado para determinar si se adaptan a los criterios de la organización para un vendedor. El área de ventas es diversa y distintas empresas utilizaran criterios distintos en el proceso de reclutamiento. Algunas quizás no busquen a un candidato con experiencia por miedo a que tenga molos hábitos. Otras pueden no poder comprobar4 a fondo las habilidades de ventas de un individuo o capacitar a un candidato; en estos casos, la experiencia se convierte en un atributo fundamental en el proceso de reclutamiento.
Las empresas utilizan diversas fuentes para encontrar solicitantes calificados. La búsqueda puede comenzar dentro de la empresa al realizar encuestas entres la fuerza de de ventas para detectar a posibles reclutas y después buscar individuos de otros departamentos. Entre las fuentes externas se cuentan las empresas competidoras y no competidoras, las instituciones educativas, los anuncios y las agencias de colocaciones. Los reclutadores deben reconocer los costos del reclutamiento, los gerentes de ventas deben tener cuidado y dedicar su tiempo a las fuentes mas productiva.
El Proceso de Selección de la Fuerza de Venta.
El proceso de selección implica la elección de los candidatos con las mejores calificaciones y la mayor aptitud para el puesto. Las compañías utilizan típicamente entrevistas iniciales de selección, hojas de solicitud de empleo, entrevistas profundas, verificación de referencia, exámenes físicos y pruebas como herramientas de selección.
Ninguna de ésta debe utilizarse sola. Cada una de ella se ideó para extraer información deferente. Aunque la selección exitosa de los solicitantes de ventas no requiere el uso de todas las técnicas y herramientas, cuantas mas se usen habrá mayor brobavidad de seleccionar personal de ventas exitoso.
Las herramientas y técnicas de selección sólo son ayudas para el sólido juicio ejecutivo. Pueden eliminar a los candidatos obviamente descalificados y por lo general identifican a los individuos más competentes. Sin embargo, respecto a la mayoría de los candidatos que por lo común caen entre estos dos extremos, las herramientas actuales sólo pueden sugerir mucha importancia al juicio ejecutivo.
Entrevistas Iniciales de Selección: El propósito de la entrevista inicial de selección es eliminar, lo antes posible, a los candidatos no deseados. La selección inicial puede comenzar con la hoja de solicitud de empleo, una entrevista o algún tipo de pruebas. Cualquiera que sea la herramienta que se use en un principio, debe ser breve. Cuanto más breve sea, más reducirá los costos. Sin embargo, no debe serlo tanto que elimine buenos candidatos.
Guía de Entrevista A Los Candidatos:
1- Planee la entrevista. ¿Qué quiere encontrar (calificaciones, actitudes, personalidad, eficacia de las habilidades de comunicación, cuando está disponible, problema de reubicación)?2- Prepárese. ¿Qué puesto tiene en mente para el candidato? Si es posible, revise el currículo del candidato o su solicitud antes de la entrevista e identifique cuatro o cinco actividades o logros que quiera que el candidato exponga durante la entrevista.3- Interésese. Cree la impresión de que el solicitante es lo más importante en su mente. Recuerde que el propósito de la entrevista es comunicarse.4- Aliente al Solicitante a que hable sobre sí mismo o sí misma. Conozca sus intereses. Aspiraciones y ambiciones. ¿Cuáles fueron sus razones para seleccionar su carrera en la universidad? ¿Qué asignaturas eligió el solicitante y por qué? ¿Qué es lo que más o menos agrado al solicitante de sus trabajos anteriores y por que? ¿Cuáles considera el solicitante que son sus puntos fuertes? ¿Y los débiles? Haga que el solicitante hable con libertad sobre sus logros y las manera en que los alcanzó. ¿Cómo se describe le solicitante a sí mismo?.5- Describa con preedición las oportunidades en su compañía aunque recomiende o no que se le emplee.
• Recuerde escuchar con atención y en forma critica. Pregunte por qué; evite preguntas que se puedan contesta con un sí o un no. Escuche las dos terceras partes del tiempo.o Ejemplo de preguntas ambientar preguntas de sí o no:? Dígame sobre. - Cómo compararía ? Cuénteme sobre las personas. – Como se describiría? Como se siente sobre. - Qué le gustaría? Por qué decidió hacer eso. – Cómo describiría esa experiencia
Capacitación De La Fuerza De Venta.
Importancia De La Fuerza De Venta:Desarrollar programas eficaces de capacitación de venta para vendedores nuevos y experimentados rápidamente se convertido en uno de los aspectos más importante del trabajo de un gerente de ventas. Estos cambios comprenden personal de compras mejor capacitado que interactúan con vendedores, mayor competencia de empresa extranjera y la importancia que los clientes han dado recientemente a la calidad del producto y del servicio.
La capacitación en ventas y los programas de desarrollo deben ayudar en forma continua a los vendedores a aumentar sus conocimientos, a mejorar sus hábitos y técnicas de venta y a desarrollar buenas actitudes acerca de sí mismos y de sus trabajos, empresas y clientes. De esta manera, la capacitación en ventas debe considerase como un programa especifico, formal o informal, que se ha diseñado para el desarrollo de la fuerza de ventas par alcanzar la meta general, a largo plazo, de una organización de marketing.
Evolución De Los Programas De Capacitación En Ventas:
En el pasado, era frecuente que la alta administración no considere los programas de capacitación en ventas como un elemento importante de la función de ventas. La opinión general era que “ los buenos vendedores nacen, no se hacen”, y la organización era la que debía encargarse de reclutar y seleccionar a los mejores productores de ventas. Un vez llevado a cabo, estos “buenos” vendedores recibían una capacitación bajo el “principio de nadar o hundirse”.
Otro popular método de capacitación de ventas que se utilizaba en el pasado (y que en ocasiones todavía se emplea en la actualidad) es el “sistema de compadrazgo”. Este consiste en asignar un aprendiz de vendedor a un representante en jefe de ventas para que aprenda por observación e imitación.
Este tipo de capacitación condujo a desperdiciar esfuerzos de reclutamiento y selección, a fomentar una moral deficiente en la fuerza de ventas, malos hábitos de venta, elevadas tasas de rotación y malas relaciones con los clientes, todo lo cual tiene un impacto negativo.
Responsabilidad Por La Capacitación:Esta responsabilidad se puede delegar a:• los ejecutivos de línea• Capacitadotes Staff• Especialistas externos.
Diseño Del Programa De Capacitación En Ventas:
El principal aspecto a recordar acerca del diseño de la capacitación es que los programa se deben desarrollar con base en las habilidades y la experiencia de los vendedores. Esto implica, en primer lugar, identificar los huecos entre las habilidades de la fuerza de ventas y los objetivos de la firma y, en segundo, desarrollar programas para llenar estos huecos.
Los programas de capacitación por lo común sirven para identificar las habilidades necesarias para la fuerza de ventas y después poder desarrollarlas.
Existen dos clases de programas de capacitación. Uno es el programa inicial de capacitación en venta, que se ha diseñado para el vendedor de reciente contratación. El segundo tipo es el programa continuo de capacitación de ventas, al que a menudo se denomina “capacitación recordatoria”. Este tipo de programa es para vendedores experimentados y en general es mas corto y mas intensivo en su cobertura de tópicos especializados que el programa inicial de capacitación de ventas
Desempeño de la Fuerza de Venta.
Determinantes del desempeño de la fuerza de ventas:Para muchas empresas estadounidenses, el mejoramiento de la fuerza de ventas representa tanto un texto como una enorme oportunidad durante los muy competitivos noventa. Si bien cada vez mas empresas observan un potencial limitado para mayores ganancias en la manufactura, muchas empresas están de acuerdo en que se pueden obtener ganancias significativas al mejora el desempeño de la fuerza de ventas. Por lo tanto, resulta vital que los gerentes de ventas comprenden los determinantes del desempeño de la fuerza de ventas. Una vez que lo hagan, pueden hacer mucho para ayudar a la fuerza de venta a lograr un desempeño optimo.
El desempeño en el trabajo de un vendedor puede concebirse como la función de dos tipos básicos de factores: internos o individuales, y externos.
Factores Internos:Los factores internos o individuales que afectan el desempeño de un vendedor comprende motivación, aptitud, nivel de habilidad, satisfacción en el trabajo, percepción de las funciones y factores personales.
Motivación.La motivación es el fundamento detrás de toda conducta: los individuos actúan o se comportan de determinada manera porque se encuentran motivado a hacerlo así. Como toda conducta se inicia con la motivación, los gerentes de ventas deben comprender a fondo esta importante influencia en el comportamiento. Desde la perspectiva de la administración de ventas, es posible considerar a la motivación como la cantidad de tiempo y esfuerzo que los vendedores dedican a su trabajo. Esto incluye actividades tale como desarrollar presentaciones de ventas, visitar a nuevas cuentas, encargarse del papeleo y cosas semejantes.
Muchas cosas pueden motivar a un vendedor. Los valores o impulsos internos de una vendedor pueden actuar como dispositivo motivacional.
Administración del Tiempo y Territorio:
Una vez que los gerentes han establecido los territorios de ventas y les han asignado vendedores, deben a su vez presta atención a la programación y la creación de rutas para la fuerza de ventas dentro de ello. Ambos son vitales para mantener la productividad elevada y los costos bajos; sin embargo, muchas empresas ignoran estas tareas. En muchos casos, se dice al vendedor que debe visitar tantas cuentas con se posible o solo debe visitar aquellas con un potencial superior a un nivel especifico. Algunas empresas no se tomaran el tiempo de pro9porcionar una ruta o programar a un vendedor, en especial si sus cifras de ventas son buenas. Sin embargo, un buen record puede resultar engañoso puesto que incluso cuando las ventas son elevadas, su costo también puede serlo. Un vendedor puede gasta más tiempo y dinero del necesario en visitas de ventas que incluyen una noche fuera o en tiempo que desperdicia en el camino al tomar rutas poco eficientes.
La Ruta:Se ha tratado sobre la manera en que los avances tecnológicos ayudan a los representantes de ventas y a lo gerentes de ventas a utilizar el tiempo de forma mas eficaz. Otra herramienta vital para la administración del tiempo es la plantación de rutas eficientes. La fijación de rutas consiste en establecer formalmente un patrón par que le vendedor lo use cuando hace visitas. Los sistemas de ruta pueden ser complejos, pero un patrón básico puede desarrollarse en orden óptimo para visitarlas y la ruta más rápida a tomar.
Territorio de la Administración de ventas:
Revisión de los Territorios de Ventas:Ya sea que una empresa establezca territorios de ventas por primera vez o que modifique los que ya existen, se aplica el mismo procedimiento general: a. seleccionar una unidad geográfica de controlb. Hacer un análisis de la cuenta.c. Desarrollar un análisis de la carga de trabajo de un vendedord. Combatir las unidades geográficas de control en territoriose. Asignar personal de venta a los territorios.
Dos factores pueden provocar que una empresa considere corregir territorios establecidos. Una empresa que apenas comienza en los negocios por lo general no los diseña con cuidado. A menudo, no esta consciente de los problemas inherentes al cubrir determinado territorio y a veces sobre o subestima el potencial de ventas de un territorio y la carga de trabajo necesaria. Pero, a medida que la empresa crece y obtiene experiencia, el gerente de ventas reconoce que se necesita hacer algunas correcciones al territorio. En otras situaciones, una estructura territorial bien diseñada puede volverse obsoleta debido a cambios en las condiciones del mercado o a otros factores fuera del control de la administración.
Con la ayuda de una pc y de los programas de creación de mapas., el gerente de ventas puede producir varios alineamientos territoriales corregidos en minutos.
FUENTE BIBLIOGRAFICA
Anderson, Rolph E.- Administración de Ventas. Editora McGraw Hill. 2da. Edición
Stanton, William - Ventas, Conceptos y planificación Estratégica. Editora MCGraw Hill
Administración de Ventas: Carreras y Oportunidades
ADMINISTRACION DE VENTAS 1
CAPITULO I ASPECTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE VENTAS 1
Concepto de Administración de Ventas. 1
Origen de la Administración de Ventas. 1
Esencia De La Administración De Ventas. 1
Funciones Generales De Administración. 2
Diferencias Con Otros Puestos Administrativos. 2
Importancia De La Función De Ventas Toda empresa se enfrenta a distintas alternativas de promoción en la mercantilización de sus productos. En particular está la decisión respecto a qué tanto énfasis debe darse a la publicidad con relación al esfuerzo personal de ventas.. 3
Integración de la fuerza de ventas y El Marketing. La gerencia de ventas y los servicios de Marketing pueden realizar mejor su trabajo al trabajar juntos en busca de beneficios mutuos. El personal de Marketing debe ofrecer funciones de servicios y soporte que ayude de forma significativa a los gerentes de ventas a realizar su trabajo.. 4
Mega tendencia Que Afectan A La Administración De Ventas. 4
Las Ventas Personales.. 4
CAPITULO II PLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS 5
Planeación.. 5
Presupuesto de Ventas.. 5
El Proceso de Planeación.. 6
Enfoques De La Planeación.. 8
CAPITULO III DESARROLLO DE LA PLANEACION DE VENTAS 9
Reclutamiento de la Fuerza de Venta.. 9
Capacitación De La Fuerza De Venta.. 12
Administración del Tiempo y Territorio:. 14
Territorio de la Administración de ventas:. 15
FUENTE BIBLIOGRAFICA 15
ADMINISTRACION DE VENTAS
CAPITULO IASPECTOS BASICOS DE LA ADMINISTRACION DE VENTAS
Concepto de Administración de Ventas
El comité de definiciones de la asociación de comercialización de E.E.U.U. define a la venta como el proceso personal o impersonal de ayudar y /o persuadir a un cliente potencial para que adquiera un producto o servicio o actúe a un favor de una idea comercialmente significativa para el vendedor.
Origen de la Administración de Ventas
Como función de los negocios, las ventas ya existían 4,000 A.C., cuando los árabes viajaban en caravana para comercializar sus productos en la mesopotámica y Egipto. La gente consideraba que era incorrecto obtener ganancias por el intercambio de mercancías y servicios y quienes se dedicaban a esas transacciones eran menospreciados. Esta actitud respecto de la venta cambió un poco durante la edad media, cuando se reconoció que las ganancias podían esta justificadas mediante la prestación de servicios, de espacio o tiempo.
Esencia De La Administración De Ventas
La administración de ventas está interesada en el aspecto de la dirección del personal de ventas de las operaciones de mercadotecnia de una compañía. En términos de relaciones con el personal, esta responsabilidad va desde el reclutamiento, entrenamiento y motivación del personal de ventas, hasta la evaluación de su desempeño y la determinación de las medidas correctivas que se hagan necesarias. El gerente de ventas también debe involucrarse en condiciones de estrategia tales como la planeación y dirección del programa de mercadotecnia según se aplique al distrito o región, así como en el análisis de los resultados y en el señalamiento tanto de las áreas para mejoramiento como las de oportunidades potenciales. Por supuesto, las funciones generales de administración que se definen a continuación, también se aplican a la administración de ventas.
Funciones Generales De Administración
La administración puede definirse brevemente como el encausamiento de los esfuerzos de un grupo de individuos hacia un objeto común. Al hacer esto el gerente se involucra en las funciones que siguen:
Planeación: Determinación de objetivos, fijación de políticas y la instauración de programas, campañas y procedimientos específicos y planes.
Organización: agrupamiento de las actividades necesarias para llevar a cabo los planes y definir las relaciones del personal.
Personal: Selección y entrenamiento de las personas necesarias para el trabajo a ejecutar.
Dirección: Orientación y supervisión de los subordinados
Control: Observar que los resultados se conformen a los planes y emprender una acción correctiva cuando sea necesario.
Diferencias Con Otros Puestos Administrativos
Si bien ciertas tareas administrativas se aplican en grado mayor o menor a todos los gerentes (esto es, las cinco funciones de la administración), el trabajo de manejar una fuerza de venta tienes alguna características únicas y particularmente retadoras.El Aspecto Generación de ventas de la Empresa: Ninguna otra actividad o función de una empresa comercial es más importante para su viabilidad que la función de ventas. Sin los ingresos producidos por la fuerza de ventas de una compañía, no habría dinero para apoyar al personal de producción, contadores, departamento de personal, personal y ejecutivos de las oficinas, etc. Todas las demás actividades de una firma están subordinadas a la función de generación de ventas.
La imagen de la Compañía: El departamento de ventas sirve como el punto de exposición de una firma ante sus clientes, clientes potenciales y el público en general. Los miembros de la fuerza de ventas son los representantes de la compañía. Su honradez, conocimiento y personalidades, así como su eficacia en el trabajo, pueden transmitir una buena imagen de la compañía, una imagen mediocre, una pamplina o algo peor una imagen negativa.
Independencia del Trabajo de Ventas: La venta puede ser intrigante y altamente estimulante. El vendedor opera con mucha independencia en comparación con los colegas que están “encadenados” a una fábrica u oficina. Por lo general se requiere viajar mucho. Hay la libertad de disipar fondos de la compañía para agasajar a los clientes así como para sus propios gastos de viaje. Sin embargo, el trabajo de ventas también puede ser solitario y descorazonador.
Costos de las Ventas: Un factor adicional que diferencia la administración de ventas de las mayorías de los otros puestos administrativos es el mero costo y la consecuente importancia vital de la función de ventas para una firma.
Importancia De La Función De VentasToda empresa se enfrenta a distintas alternativas de promoción en la mercantilización de sus productos. En particular está la decisión respecto a qué tanto énfasis debe darse a la publicidad con relación al esfuerzo personal de ventas.
Pocos negocios pueden escapar a la necesidad de una fuerza de ventas. Si bien una empresa puede gastar millones de dólares en publicidad, necesita de la fuerza de ventas que siga a la publicidad y que en realidad cierre la venta. La publicidad puede preparar el camino para la fuerza de ventas, pero rara vez puede reemplazarla. Todavía otras firmas desdeñan la publicidad y confían mayormente en su fuerza de ventas. Algunas de estas son como Avon al desviarse con éxito de las estrategias de mercadotecnia más comunes en sus industrias. Otras firmas son pequeñas y no pueden permitirse los elevados costos de la publicidad en medios masivos. Existen todavía formas que tienen un numero limitado de clientes, están geográficamente concentradas y requieran la información técnica que solo pude proporcionar un vendedor.
Responsabilidades Y Funciones De Un Gerente De VentasEl gerente de ventas debe lograr sus deberes dentro de un esquema mayor de objetivos organizacionales, estrategias de Marketing y objetivos de mercado, en tanto que monitorea continuamente el macro ámbito (factores tecnológicos, competitivos, económicos, legales, culturales y éticos) y todo aquello publico de la compañía (empleados, proveedores, comunidad financiera, los medios, los accionistas públicos general, etc.).
Sus responsabilidades y funciones son:- Planeación y presupuesto de ventas.- Determinación del tamaño y estructura de la organización de ventas.- Reclutamiento, selección y entrenamiento de la fuerza de ventas.- Distribución de los esfuerzos de ventas y establecimiento de las cuotas de ventas.- Compensación, motivación y dirección de la fuerza de ventas.- Análisis del volumen de ventas, costos y utilidades.- Medición y evaluación del desempeño de la fuerza de ventas.- Monitoreo del ámbito de la comercialización.
Integración de la fuerza de ventas y El Marketing.La gerencia de ventas y los servicios de Marketing pueden realizar mejor su trabajo al trabajar juntos en busca de beneficios mutuos. El personal de Marketing debe ofrecer funciones de servicios y soporte que ayude de forma significativa a los gerentes de ventas a realizar su trabajo.
Este soporte incluye:
- Publicidad: Por lo general a través de agencias externas.- Promoción de Ventas: Desarrollo de folletos, catálogos, etc.- Ayudas de Ventas: Preparación de audiovisuales u otros materiales para presentaciones.- Exposiciones.- Propaganda.- Investigación de Mercados: Recopilación e interpretación de datos relacionados con los mercados, productos, clientes, ventas, etc.- Planeación del Marketing de Ventas.- Pronósticos.- Desarrollo y planeación de productos.- Desarrollo de mercado: Soporte para entrar en nuevos mercados.- Relaciones Públicas.
Mega tendencia Que Afectan A La Administración De Ventas
- Competencia extranjera.- Expectativas cada vez mayores de los clientes.- Mayor pericia del comprador.- Desarrollo revolucionarios en tecnología computacional y comunicaciones.- Entrada de las mujeres y de las minorías a la carrera de ventas.- Énfasis creciente en el control de costos.Para adaptarse exitosamente a estas mega tendencia las compañías progresistas están ampliando significativamente el concepto de Gerencia de Ventas y Marketing.
Los Gerentes de Ventas se interesan en adquirir un mayor conocimiento relacionado a las actividades de Marketing, mientras que las personas pertenecientes al equipo de Marketing de las oficinas centrales se interesan en adquirir conocimientos en Administración de Ventas y en las ventas.
Las Ventas Personales.
La venta personal es definida como la comunicación personal de información para convencer a alguien de que compre algo.
- Ventajas:o Generalmente se centra en los compradores potenciales, con lo cual se reduce al mínimo la perdida de tiempo.o Busca realizar una venta; otras formas de promoción tiene el objeto de estimular al prospecto para que compre.- Limitaciones:o Elevado costo; Algunas compañías no están en condiciones de atraer el tipo de personal adecuado que se necesita para hacer el trabajo.
Tipos de Personal.
Existen dos tipos de venta personal.- Venta de Mostrador: Es aquella en la que los consumidores acuden al vendedor.- Fuerza Externa de Ventas: Es aquella en la que el vendedor acude al cliente.
CAPITULO IIPLANEACION Y ORGANIZACIÓN DE LA FUERZA DE VENTAS
Planeación.
Es el diseño que siendo exacto y preciso sirve como herramienta principal para la toma de decisiones rápidas y acertadas, además proporciona dirección y enfoca los esfuerzos organizacionales.
Presupuesto de Ventas.
Es un plan financiero de los gastos que se requieren para lograr las metas y objetivos proyectados.
Sistema de Información Para la Gerencia de Ventas (SIGV)
Es un sistema de información para la Gerencia de Ventas que reúne información desde dentro de la compañía así como desde los clientes, proveedores y otras fuentes externas con el propósito de apoyar la toma de dediciones de los Gerentes de Ventas tanto a nivel de la oficina central como a nivel de campo.
Las tareas principales en el manejo de datos de ventas en SIGV son:
- Reuniones y transmisión de datos: Después de que un vendedor cuidadoso escucha u observa datos potencialmente valiosos, debe haber un canal de comunicación que funcione muy bien para permitir una entrega fácil y rápida de los datos de campo a las oficinas centrales.- Acumulación de datos: Todos los datos que llegan deben almacenarse en un lugar central par su fácil acceso cuando se necesiten.- Categorización de los datos: La Gran cantidad de datos deben calificarse o categorizar se en una forma de sentido lógico.- Análisis de los Datos: Debe haber un procesamiento estadístico de los datos para descubrir relaciones importantes.- Circulación del análisis de los datos: Se debe dar la oportunidad a varios gerentes de venta y de marketing para que estudien los datos y su análisis, además de permitírseles ofrecer sus interpretaciones y puntos de vista importantes.- Desarrollo del escenario: Los patrones y tendencias emergentes en los datos deben identificarse y desarrollarse dentro de escenarios competitivos de mercado que ayuden a presidir el ambiente de ventas y marketing.
Existen diversas tendencias que han acelerado la necesidad de la Gerencia de Ventas por un SIGV PLANEADO:- Transición de una competencia de precio a una que no lo es.- Profesionalismo creciente de los compradores- Explosión continúa de la información.
El Proceso de Planeación.
Cualquier Gerente de Ventas involucrado en el proceso de planeación debe comenzar pensando en todas las cuestiones:
- Diagnostico: En donde nos encontramos ahora?- Pronostico: A donde nos dirigimos si no se hacen cambios?- Objetivos: A donde debemos dirigirnos?- Estrategias: Cual es la mejor manera de llagar allá?- Tácticas: Que acciones especificas necesitan tomarse, por quien y cuando?- Control: Que medidas deben revisarse si tenemos que saber como lo hacemos?
Pasos para el proceso de planeación de la Administración de Ventas.
1- Análisis de la Situación: Este es el primer paso de la planeación donde se analiza donde se encuentra la organización en este momento y hacia donde parece dirigirse de no efectuarse cambios. Se pueden obtener perspectivas al revisar el desempeño pasado de la compañía y al juzgar su progreso contra el de la competencia y su éxito en el logro de objetivos y metas.A continuación vemos las variables importantes para el estudio de la situación:- Características: del mercado: Cantidad y tipo de compradores potenciales, sus perfiles demográficos y de comportamiento, sus actitudes y patrones de compra y sus necesidades de servicios.- Competencia: Cantidad y tipo de competidores; sus fortalezas y debilidades; sus productos, precios, marcas, participaciones de mercado y características.
- Ventas, costo y datos de utilidad para el año actual y años recientes. Esto evalúa por producto, mercado, territorio y periodo.- Conjunto de beneficios ofrecidos de acuerdo a la forma en que los perciben los clientes potenciales, productos, marcas, precios, paquetes, y servicios.- Mezcla promocional: Venta personal, publicidad, promoción de ventas y programas de propaganda.- Sistemas de Distribución: Instalación de almacenamiento y transporte, canales de distribución e intensidad de la distribución.
2- Establecimiento de Metas y Objetivos:Las metas y objetivos deben definirse de forma adecuada, algunas empresas, principalmente pequeñas fijan sus metas y objetivos de manera baja y aérea, sin un entendimiento claro de lo que significa cada pronunciamiento en las metas y objetivos no se logran significados claros. También las metas y objetivos deben de plantearse con orden de prioridades.
3- Determinación del Potencial del Mercado.:En este paso evaluamos las ventas máximas posibles para toda la industria, esto es lo que conocemos como potencial del mercado y las ventas máxima posible para la compañía, que es lo que se denomina Potencial de Ventas.
Estos se estiman por un periodo específico y bajo las suposiciones más favorables sobre el ambiente y desembolso de Marketing. Sin embargo algunos Gerentes de Ventas prefieren desarrollar tres estimados: Supuesto optimista, esperado y pesimista para determinar el potencial de mercado y el potencial de venta bajo distintos escenarios.4- Pronostico de Ventas:Es una predicción de las ventas futuras, durante un periodo predeterminado como parte integral de un plan de ventas, el cual se basa en un conjunto de suposiciones acerca del ambiente de comercialización.5- Selección de Estrategias:Luego de determinar los objetivos de una organización y desarrollar los pronósticos de ventas, el siguiente paso consiste en determinar la mejor forma de lograr esas metas. La Planeación estratégica es el proceso de establecer los objetivos generales de una organización, asignar recursos totales y delinear cursos amplios de acción.Las decisiones estratégicas dan a la organización un plan total de acción para servir mejor a los clientes, para tomar ventajas de las debilidades de la competencia y aprovechar los puntos fuertes de la empresa. Estrategia de crecimiento es desarrollar el mercado y desarrollar los productos valiéndonos de la Matriz de Boston Consult para ello.
6- Desarrollo de Actividades:Luego de que se ha decidido una estrategia general, el proceso de planeación debe incorporar actividades más detalladas o tácticas. Las Tácticas se orientan a la puesta en marcha del plan estratégico. Realmente los planes tácticos de acción son sub-planes funcionales que subrayan y logran el plan estratégico general.
7- Asignación de los Recursos Necesarios:
8- Puesta en Marcha del Plan:9- Control del Plan:Se debe monitorizar continuamente en miras de controlar la operación del plan, esto se lleva a cabo tomando medidas de desempeño del plan y así tomar las debidas decisiones de acciones correctivas sobre la marca.
Enfoques De La Planeación.
Planeación dialéctica:
Un enfoque que refuerza la idea de revisar supuesto se llama Planeación dialéctica. Esta considera la validadse o probabilidad de plantear supuestos en un pronóstico. Tal enfoque requiere de una nueva clase de supuestos que algunas veces se oponen directamente al primero. Todas las decisiones de planeación previas se vuelven a evaluar en términos de nuevas suposiciones. A cada plan se opone una objeción rigurosa en cada paso y punto en el tiempo, tomando en consideración el segundo conjunto de supuestos, o plan alternativo.
Planeación de Contingencia:
Otra herramienta que muchas organizaciones utilizan para ayudar a reducir el riesgo de un problema mayor en el futuro es la planeación de contingencia. Un plan de contingencia es, básicamente, un respaldo de aquel que se adopto y se llevara a la practica solamente si suceden eventos que están mas allá del control del plan principal. Por ejemplo el sistema eléctrico en muchos hospitales tiene sistema de redundancia, o sistemas de respaldo, en caso de que el sistema primario falle. La planeación de continencia es cara y consume tiempo, pero su valor se ha probado muchas veces. Prepararse para una emergencia o un cambio de sucesos inesperado deberá convertirse en parte integral del proceso de planeación.
Auditorias de las Ventas:
Los gerentes de ventas pueden hacer uso de los concepto de la auditoria de marketing y adaptarlos a sus propias situaciones. Se puede definir a la auditoria de ventas como una evaluación sistemática y objetiva de una organizaron de ventas y sus ambiente de ventas, metas, objetivos, políticas, estrategias, tácticas, procedimientos y actividades relacionadas.El propósito de una auditoria de venta es identificar las oportunidades de ventas y los retos con el propósito de desarrollar, cambiar o sustanciar un plan para mejorar el desempeño general de ventas. La auditoria de ventas va más allá del sistema de control normal. En tanto que el proceso de control busca determinar si una organización está haciendo “correctamente las cosas”, una auditoria también trata de determinar si se están haciendo “las cosas correctas”.
CAPITULO IIIDESARROLLO DE LA PLANEACION DE VENTAS
La fuerza de ventas de una compañía es el punto de contacto más importante con el cliente y es el que mayor impacto tiene en los resultados. Para muchas compañías no solamente la más caro de sus activos, sino también el más complejo. El diseño de esta fuerza de ventas merece una especial atención ya que tiene un impacto directo en costos, ingresos y cobertura de clientes. Objetivos de la fuerza de ventas. Los objetivos de la fuerza de ventas deben basarse en el carácter de los mercados principales de la compañía y en la posición que desea ésta en estos mercados. Las ventas de persona a persona son el contacto y herramienta de comunicación más costosos que utiliza la compañía. Por otra parte, las ventas de persona a persona son también la herramienta más efectiva en las etapas del proceso de compra, como la educación del comprador, la negociación y las etapas de cierre de tratos. Es muy importante que la compañía considere con todo cuidado dónde y cuándo utilizar representantes de ventas para facilitar la labor de comercialización.
Reclutamiento de la Fuerza de Venta.
La Importancia del Reclutamiento:
El reclutamiento de la fuerza de ventas siempre ha sido una de las responsabilidades más importantes del gerente puesto que, para la mayor parte de los clientes, actuales y probables, los vendedores son la empresa. Lo que dicen, cómo se conducen y como reaccionan en interacciones cara a cara con los clientes influye de manera definitiva en el éxito de venta de la empresa.
A través de los años, el reclutamiento de la fuerza de ventas se ha vuelto incluso más importante. Una razón es que las leyes de igualdad de oportunidad de empleo (EEO, por sus siglas en inglés) ha vuelto más complejas y difíciles las decisiones de contratación y despido de personal. Debido a la importancia critica del reclutamiento, los gerentes de venta deben tener un sistema eficaz para encontrar y seleccionar personal de ventas.
Un Programa eficaz de selección no puede existir sin un sistema bien planeado y bien operado para los candidatos solicitantes. Un sistema deficiente de reclutamiento puede forzar a una organización a contratar personas que no satisfacen realmente sus necesidades, debido a que el sistema no ha generado suficientes candidatos calificados y la selección de debe hacer en forma inmediata entre los solicitantes disponibles.
En muchas empresas, el reclutamiento debe ser continuo para combatir el problema de una alta rotación.
La administración debe contemplar el proceso de reclutamiento y selección como un subsistema de la administración de la fuerza de venta y evaluarlo en términos de su costo total. Con este enfoque, las actividades se pueden optimizar para reducir el costo total de seleccionar y desarrollar nuevos vendedores hasta el punto en que su productividad sea provechosa.
¿Que Es Lo Que Los Reclutadores Buscan En Los Candidatos A Vendedores?
La actitud del candidato es un factor muy importante para los reclutadores. Por ejemplo, el gerente de capacitación y reclutamiento de Seros dijo: “ No vemos las calificaciones (de los candidatos) per se. Es más importante para nosotros su capacidad, las actitudes que demuestran.” Más aún, varios Psicólogos han comentado que los reclutadores se equivocan cuando anteponen la inteligencia sobre la personalidad al evaluar a un candidato para un puesto de ventas.
La ropa que un candidato usa es otro factor importante para los reclutadores. De acuerdo con lo que dece un reclutadote con base en Connecticut, “Las mujeres tienen más libertad” que los hombres cuanto se trata de ver lo que usan para una entrevista de ventas. Sin embargo, “tanto para los hambres como para las mujeres, cuando se hace referencia al atuendo, discreción y modestia deben ser sus reglas de guía”.
La mayoría de los reclutadores afirman que prefieren candidatos que tienen confianza y madurez para “controlar” una entrevista, pero algunos perciben la asertividad como ser demasiado dominantes o insistentes.
Un reclutador de corn Ferry Internacional cree que, aunque los reclutadores aprecian la franqueza, dan marcha atrás cuando los candidatos hablan sobre sus experiencia laboral en términos emocionales. “Muchas personas están perdiendo sus trabajos debido a las recientes adquisiciones y fusiones de empresas. Pero las mujeres (con mayor frecuencia que los hombres) toman estos asuntos como algo persona. Cuando vienen, tienden a enfocarse en lo negativo, en la parte emocional de las cosas, en lugar de sus antecedentes y logros. Es mejor no mostrar sus sentimientos durante una situación profesional.”
¿Que Es El Reclutamiento?El reclutamiento consiste en encontrar candidatos potenciales a un puesto, comentarles acerca de la empresa y lograr que presenten una hoja solicitud de empleo. Los esfuerzos de reclutamiento no sólo deben generar solicitantes; más bien, deben encontrar candidatos que serán buenos empleados en potencia. Toda la organización de ventas depende finalmente de un enfoque exitoso de reclutamiento.
Resumen Sobre El Reclutamiento:
El reclutamiento de solicitantes en el medio actual de necios es una tarea muy importante y constituye un reto para el gerente de ventas. Los gerentes de ventas deben estar conscientes de los derechos legales del candidato durante el proceso de reclutamiento. Además, las aptitudes del solicitante deben evaluarse con cuidado para determinar si se adaptan a los criterios de la organización para un vendedor. El área de ventas es diversa y distintas empresas utilizaran criterios distintos en el proceso de reclutamiento. Algunas quizás no busquen a un candidato con experiencia por miedo a que tenga molos hábitos. Otras pueden no poder comprobar4 a fondo las habilidades de ventas de un individuo o capacitar a un candidato; en estos casos, la experiencia se convierte en un atributo fundamental en el proceso de reclutamiento.
Las empresas utilizan diversas fuentes para encontrar solicitantes calificados. La búsqueda puede comenzar dentro de la empresa al realizar encuestas entres la fuerza de de ventas para detectar a posibles reclutas y después buscar individuos de otros departamentos. Entre las fuentes externas se cuentan las empresas competidoras y no competidoras, las instituciones educativas, los anuncios y las agencias de colocaciones. Los reclutadores deben reconocer los costos del reclutamiento, los gerentes de ventas deben tener cuidado y dedicar su tiempo a las fuentes mas productiva.
El Proceso de Selección de la Fuerza de Venta.
El proceso de selección implica la elección de los candidatos con las mejores calificaciones y la mayor aptitud para el puesto. Las compañías utilizan típicamente entrevistas iniciales de selección, hojas de solicitud de empleo, entrevistas profundas, verificación de referencia, exámenes físicos y pruebas como herramientas de selección.
Ninguna de ésta debe utilizarse sola. Cada una de ella se ideó para extraer información deferente. Aunque la selección exitosa de los solicitantes de ventas no requiere el uso de todas las técnicas y herramientas, cuantas mas se usen habrá mayor brobavidad de seleccionar personal de ventas exitoso.
Las herramientas y técnicas de selección sólo son ayudas para el sólido juicio ejecutivo. Pueden eliminar a los candidatos obviamente descalificados y por lo general identifican a los individuos más competentes. Sin embargo, respecto a la mayoría de los candidatos que por lo común caen entre estos dos extremos, las herramientas actuales sólo pueden sugerir mucha importancia al juicio ejecutivo.
Entrevistas Iniciales de Selección: El propósito de la entrevista inicial de selección es eliminar, lo antes posible, a los candidatos no deseados. La selección inicial puede comenzar con la hoja de solicitud de empleo, una entrevista o algún tipo de pruebas. Cualquiera que sea la herramienta que se use en un principio, debe ser breve. Cuanto más breve sea, más reducirá los costos. Sin embargo, no debe serlo tanto que elimine buenos candidatos.
Guía de Entrevista A Los Candidatos:
1- Planee la entrevista. ¿Qué quiere encontrar (calificaciones, actitudes, personalidad, eficacia de las habilidades de comunicación, cuando está disponible, problema de reubicación)?2- Prepárese. ¿Qué puesto tiene en mente para el candidato? Si es posible, revise el currículo del candidato o su solicitud antes de la entrevista e identifique cuatro o cinco actividades o logros que quiera que el candidato exponga durante la entrevista.3- Interésese. Cree la impresión de que el solicitante es lo más importante en su mente. Recuerde que el propósito de la entrevista es comunicarse.4- Aliente al Solicitante a que hable sobre sí mismo o sí misma. Conozca sus intereses. Aspiraciones y ambiciones. ¿Cuáles fueron sus razones para seleccionar su carrera en la universidad? ¿Qué asignaturas eligió el solicitante y por qué? ¿Qué es lo que más o menos agrado al solicitante de sus trabajos anteriores y por que? ¿Cuáles considera el solicitante que son sus puntos fuertes? ¿Y los débiles? Haga que el solicitante hable con libertad sobre sus logros y las manera en que los alcanzó. ¿Cómo se describe le solicitante a sí mismo?.5- Describa con preedición las oportunidades en su compañía aunque recomiende o no que se le emplee.
• Recuerde escuchar con atención y en forma critica. Pregunte por qué; evite preguntas que se puedan contesta con un sí o un no. Escuche las dos terceras partes del tiempo.o Ejemplo de preguntas ambientar preguntas de sí o no:? Dígame sobre. - Cómo compararía ? Cuénteme sobre las personas. – Como se describiría? Como se siente sobre. - Qué le gustaría? Por qué decidió hacer eso. – Cómo describiría esa experiencia
Capacitación De La Fuerza De Venta.
Importancia De La Fuerza De Venta:Desarrollar programas eficaces de capacitación de venta para vendedores nuevos y experimentados rápidamente se convertido en uno de los aspectos más importante del trabajo de un gerente de ventas. Estos cambios comprenden personal de compras mejor capacitado que interactúan con vendedores, mayor competencia de empresa extranjera y la importancia que los clientes han dado recientemente a la calidad del producto y del servicio.
La capacitación en ventas y los programas de desarrollo deben ayudar en forma continua a los vendedores a aumentar sus conocimientos, a mejorar sus hábitos y técnicas de venta y a desarrollar buenas actitudes acerca de sí mismos y de sus trabajos, empresas y clientes. De esta manera, la capacitación en ventas debe considerase como un programa especifico, formal o informal, que se ha diseñado para el desarrollo de la fuerza de ventas par alcanzar la meta general, a largo plazo, de una organización de marketing.
Evolución De Los Programas De Capacitación En Ventas:
En el pasado, era frecuente que la alta administración no considere los programas de capacitación en ventas como un elemento importante de la función de ventas. La opinión general era que “ los buenos vendedores nacen, no se hacen”, y la organización era la que debía encargarse de reclutar y seleccionar a los mejores productores de ventas. Un vez llevado a cabo, estos “buenos” vendedores recibían una capacitación bajo el “principio de nadar o hundirse”.
Otro popular método de capacitación de ventas que se utilizaba en el pasado (y que en ocasiones todavía se emplea en la actualidad) es el “sistema de compadrazgo”. Este consiste en asignar un aprendiz de vendedor a un representante en jefe de ventas para que aprenda por observación e imitación.
Este tipo de capacitación condujo a desperdiciar esfuerzos de reclutamiento y selección, a fomentar una moral deficiente en la fuerza de ventas, malos hábitos de venta, elevadas tasas de rotación y malas relaciones con los clientes, todo lo cual tiene un impacto negativo.
Responsabilidad Por La Capacitación:Esta responsabilidad se puede delegar a:• los ejecutivos de línea• Capacitadotes Staff• Especialistas externos.
Diseño Del Programa De Capacitación En Ventas:
El principal aspecto a recordar acerca del diseño de la capacitación es que los programa se deben desarrollar con base en las habilidades y la experiencia de los vendedores. Esto implica, en primer lugar, identificar los huecos entre las habilidades de la fuerza de ventas y los objetivos de la firma y, en segundo, desarrollar programas para llenar estos huecos.
Los programas de capacitación por lo común sirven para identificar las habilidades necesarias para la fuerza de ventas y después poder desarrollarlas.
Existen dos clases de programas de capacitación. Uno es el programa inicial de capacitación en venta, que se ha diseñado para el vendedor de reciente contratación. El segundo tipo es el programa continuo de capacitación de ventas, al que a menudo se denomina “capacitación recordatoria”. Este tipo de programa es para vendedores experimentados y en general es mas corto y mas intensivo en su cobertura de tópicos especializados que el programa inicial de capacitación de ventas
Desempeño de la Fuerza de Venta.
Determinantes del desempeño de la fuerza de ventas:Para muchas empresas estadounidenses, el mejoramiento de la fuerza de ventas representa tanto un texto como una enorme oportunidad durante los muy competitivos noventa. Si bien cada vez mas empresas observan un potencial limitado para mayores ganancias en la manufactura, muchas empresas están de acuerdo en que se pueden obtener ganancias significativas al mejora el desempeño de la fuerza de ventas. Por lo tanto, resulta vital que los gerentes de ventas comprenden los determinantes del desempeño de la fuerza de ventas. Una vez que lo hagan, pueden hacer mucho para ayudar a la fuerza de venta a lograr un desempeño optimo.
El desempeño en el trabajo de un vendedor puede concebirse como la función de dos tipos básicos de factores: internos o individuales, y externos.
Factores Internos:Los factores internos o individuales que afectan el desempeño de un vendedor comprende motivación, aptitud, nivel de habilidad, satisfacción en el trabajo, percepción de las funciones y factores personales.
Motivación.La motivación es el fundamento detrás de toda conducta: los individuos actúan o se comportan de determinada manera porque se encuentran motivado a hacerlo así. Como toda conducta se inicia con la motivación, los gerentes de ventas deben comprender a fondo esta importante influencia en el comportamiento. Desde la perspectiva de la administración de ventas, es posible considerar a la motivación como la cantidad de tiempo y esfuerzo que los vendedores dedican a su trabajo. Esto incluye actividades tale como desarrollar presentaciones de ventas, visitar a nuevas cuentas, encargarse del papeleo y cosas semejantes.
Muchas cosas pueden motivar a un vendedor. Los valores o impulsos internos de una vendedor pueden actuar como dispositivo motivacional.
Administración del Tiempo y Territorio:
Una vez que los gerentes han establecido los territorios de ventas y les han asignado vendedores, deben a su vez presta atención a la programación y la creación de rutas para la fuerza de ventas dentro de ello. Ambos son vitales para mantener la productividad elevada y los costos bajos; sin embargo, muchas empresas ignoran estas tareas. En muchos casos, se dice al vendedor que debe visitar tantas cuentas con se posible o solo debe visitar aquellas con un potencial superior a un nivel especifico. Algunas empresas no se tomaran el tiempo de pro9porcionar una ruta o programar a un vendedor, en especial si sus cifras de ventas son buenas. Sin embargo, un buen record puede resultar engañoso puesto que incluso cuando las ventas son elevadas, su costo también puede serlo. Un vendedor puede gasta más tiempo y dinero del necesario en visitas de ventas que incluyen una noche fuera o en tiempo que desperdicia en el camino al tomar rutas poco eficientes.
La Ruta:Se ha tratado sobre la manera en que los avances tecnológicos ayudan a los representantes de ventas y a lo gerentes de ventas a utilizar el tiempo de forma mas eficaz. Otra herramienta vital para la administración del tiempo es la plantación de rutas eficientes. La fijación de rutas consiste en establecer formalmente un patrón par que le vendedor lo use cuando hace visitas. Los sistemas de ruta pueden ser complejos, pero un patrón básico puede desarrollarse en orden óptimo para visitarlas y la ruta más rápida a tomar.
Territorio de la Administración de ventas:
Revisión de los Territorios de Ventas:Ya sea que una empresa establezca territorios de ventas por primera vez o que modifique los que ya existen, se aplica el mismo procedimiento general: a. seleccionar una unidad geográfica de controlb. Hacer un análisis de la cuenta.c. Desarrollar un análisis de la carga de trabajo de un vendedord. Combatir las unidades geográficas de control en territoriose. Asignar personal de venta a los territorios.
Dos factores pueden provocar que una empresa considere corregir territorios establecidos. Una empresa que apenas comienza en los negocios por lo general no los diseña con cuidado. A menudo, no esta consciente de los problemas inherentes al cubrir determinado territorio y a veces sobre o subestima el potencial de ventas de un territorio y la carga de trabajo necesaria. Pero, a medida que la empresa crece y obtiene experiencia, el gerente de ventas reconoce que se necesita hacer algunas correcciones al territorio. En otras situaciones, una estructura territorial bien diseñada puede volverse obsoleta debido a cambios en las condiciones del mercado o a otros factores fuera del control de la administración.
Con la ayuda de una pc y de los programas de creación de mapas., el gerente de ventas puede producir varios alineamientos territoriales corregidos en minutos.
FUENTE BIBLIOGRAFICA
Anderson, Rolph E.- Administración de Ventas. Editora McGraw Hill. 2da. Edición
Stanton, William - Ventas, Conceptos y planificación Estratégica. Editora MCGraw Hill
Administración de Ventas: Carreras y Oportunidades
Suscribirse a:
Entradas (Atom)
